Etikk for ledere

Etikk for ledere

Bakgrunn for og forslag til innhold og form på tiltak for å utvikle lederes etikk

Av Leif-Runar Forsth

Dette er en rapport utviklet av IPO AS i 2002 for Humanagement nettverket. Rapportens innholdsfortegnelse kommer etter sammendraget. For å lette referansene til rapporten, er sidenumrene fra rapporten beholdt i innholdsfortegnelsen. Det er satt inn lenker fra innholdsfortegnelsen til rapportens hovedkapitler.

Sammendrag

Rapporten er utarbeidet som et grunnlag for å kunne utarbeide tiltak for utvikling av lederes etikk. Den skal brukes av IPO AS og dets konsulenter og samarbeidspartnere.

Rapportens innhold er basert på litteraturstudier, egne undersøkelser av etikk i organisasjoner og blant ledere og annet arbeid vi har utført på området. Dette inkluderer foredrag, kurs og seminarer. Vi har også ledet utvikling av verdigrunnlag og etiske retningslinjer i bedrifter. For to bedrifter har vi ledet utviklingen av verdiregnskap og bruken av dette.

Rapporten konkluderer med at noe etisk teori bør inngå i etikkopplæring for ledere. Men det er nødvendig at lederens etikk tar utgangspunkt og forankres i egne erfaringer, oppfatninger, verdier og refleksjoner. Etikken må gjøres personlig og ikke bare baseres på teori. Utfra dette anbefales bl.a. bruk av praktiske eksempler (“cases”), fra virkeligheten eller konstruerte. Egne opplevde eksempler bør også bringes inn.

Lederskap beskrives som en egen profesjon. Dermed setter også lederskapet profesjonsetiske krav. Eksempler fra norske bedrifter gis. Det presenteres også et forslag til etiske retningslinjer for ledere. Disse gir et slags gjennomsnitt av de profesjonsetiske krav til ledere som er i ferd med å utvikle seg i Norge.

Etikk er ikke bare noe som kommer i tillegg til andre krav. Etikken er en nødvendighet for at næringslivet og den enkelte bedrift skal fungere godt. Det tas utgangspunkt i en interessentbeskrivelse. Bedriftens interessenter er eiere, ansatte, ansattes familie, kunder, leverandører, myndigheter og andre. Bedriften selv kan også sees på som en av interessentene. Etikken regulerer forholdet mellom interessentene og gir felles spilleregler. Arbeidsmiljøet, og dermed også de ansattes yteevne, påvirkes av etikken. Interne og eksterne nettverk er basert på etikk.

Etikken har blitt begrunnet på forskjellige måter. Vi kan stille spørsmål om hva er det som avgjør hva som er riktig eller galt. Etikken har blitt begrunnet med utgangspunkt i: Guds vilje – Artens overlevelse – Individets fordel – Menneskebestemte etikker – Religiøse begrunnelser – Filosofiske begrunnelser – Politiske ideologier – Samvittigheten – Suksess som etisk grunnlag.

Rapporten anbefaler bruk av verdigrunnlag og etiske retningslinjer for å utvikle etikken i en bedrift. Den anbefaler også bruk av verdiregnskap (etisk regnskap). Det framsettes noen tanker om framtidas næringslivsetikk.

Noen forslag til kurs i lederetikk gis for å illustrere hva slags opplegg det beskrevne kan inngå i. Oppgaver er gitt i slutten av hvert kapittel til refleksjon og diskusjon om det som kapitlet tar opp. Et eget kapittel inneholder flere forslag til oppgaver.

Rapporten konkluderer at den formen for opplæring i etikk som vi etterhvert har utviklet, har gitt gode resultater. Det har også lederopplæring, lederutvikling og organisasjonsutvikling med basis i etikk og verdier.

Men arbeidet har også avslørt at vi mangler en god teoretisk forståelse av koblingen mellom etikk og lederskap. En videre vei å gå kan derfor være å utvikle en teoretisk forståelse av lederskap med etikk som kjerne.

Innhold

1 Bakgrunn og oppgave 5

1.1 Bakgrunn: Styrking av lederes etikk 5

1.2 Ledelse er en prosess 5

1.3 Oppgave: Gi et grunnlag for tiltak innen lederetikk 6

2 Rapportens oppbygging 7

3 Arbeidsmetoder 9

4 Undervise etikk 11

4.1 Undervise etikk for ledere 11

4.2 Innholdet i etikkundervisningen 12

4.2.1 Etisk teori

4.2.2 Etikkens grunnlag

4.2.3 Etikkens nødvendighet

4.2.4 Allmennetikk, områdeetikk og yrkesetikk

4.2.5 Etikk på arbeidsplassen

4.2.6 Beslutninger

4.3 Praktiske eksempler 14

4.4 Etikken må gjøres personlig 14

4.5 Undervisningsmetoder 15

5 Lederetikk som profesjonskrav 17

5.1 Lederetikk som profesjonsetikk 17

5.2 Norske organisasjoners lederetiske retningslinjer 18

5.3 Etiske retningslinjer for ledere 20

6 Etikkens nødvendighet 22

6.1 Bedriften som del av et system 22

6.1.1 Partene i systemet

6.1.2 Samfunnet

6.1.3 Bedriften

6.1.4 Eierne

6.1.5 Ansatte

6.1.6 Kunder

6.1.7 Leverandører

6.1.8 Myndigheter

6.1.9 Konkurrenter

6.1.10 Styret og lederens overordnede

6.1.11 Lederen

6.1.12 Samsvar og motsetninger i interesser

6.2 Felles spilleregler 29

6.2.1 Etikken gir felles spilleregler

6.2.2 Vi i bedriften

6.2.3 Vårt samfunn

6.2.4 Vår verden

6.2.5 Naturen

6.3 Næringslivets omdømme 32

6.3.1 Kritikk mot næringslivets etikk

6.3.2 Næringslivets Hovedorganisasjons etikkprosjekt

6.3.3 Medieflopp, forbigående krise eller samfunnets sammenbrudd?

6.3.4 Et etisk troverdig næringsliv

6.4 Næringslivets frihet 34

6.5 Det offentliges omdømme og frihet 35

6.6 Arbeidsmiljø og yteevne 36

6.7 Nettverk er basert på etikk 36

6.7.1 Interne nettverk

6.7.2 Samarbeid med andre aktører

6.7.3 Personlig nettverk på tvers av organisasjonene

6.8 Livsholdning og livsvei 38

6.8.1 Valgene på vår livsvei

6.8.2 Helhet og mening

6.8.3 Det samme mennesket i forskjellige situasjoner

6.8.4 Ville du drive forretninger med deg selv?

6.9 Etikk – begrensning eller frigjøring? 39

6.10 Profitt og/eller etikk? 40

6.10.1 Profitt og andre etiske krav

6.10.2 God etikk er god butikk – på lang sikt

6.10.3 Lønner god etikk seg for deg?

7 Etikkens grunnlag 43

7.1 Hva er riktig og hva er galt? 43

7.1.1 Valg av etikk er også et etisk valg

7.1.2 Begrunnelsen for å være moralske

7.1.3 Virkelighetsoppfatningen påvirker etikken

7.1.4 Vår etikk avhenger av vårt menneskesyn

7.1.5 Et oppsplittet samfunn vanskeliggjør helhetsforståelsen

7.2 Guds vilje 44

7.3 Artens overlevelse 45

7.4 Individets fordel 46

7.5 Menneskebestemt etikk 47

7.5.1 Mennesket utvikler sin egen etikk

7.5.2 Menneskerettighetene

7.6 Religioner 48

7.6.1 Alle samfunns etikker er påvirket av religioner

7.6.2 Kristendommens etikk

7.6.3 Religionenes felles etikk

7.6.4 Religion og forretningsliv

7.7 Filosofier 50

7.8 Politiske ideologier 51

7.9 Samvittigheten 51

7.9.1 Å vite med oss selv

7.9.2 Samvittighetens tre deler

7.9.3 I vår kultur er samvittigheten viktig

7.9.4 Samvittigheten – veileder og uromoment

7.9.5 Lederens samvittighet

7.10 Suksess som etisk grunnlag 54

7.10.1 Religioner og filosofier lover deg suksess hvis du er moralsk

7.10.2 Oppdragerfortellinger viser at den moralske oppnår suksess

7.10.3 Et samfunns suksess er avhengig av dets moral

7.10.4 Organisasjoners suksess avhenger av etikken

7.10.5 Hva er suksess?

7.11 Din egen etikk 56

8 Etikk i bedriften 58

8.1Faktorer som påvirker etikken 58

8.2Verdigrunnlag og etiske retningslinjer 59

8.3Verdiregnskap 61

8.4Visjoner 64

8.5Strategi 64

8.6Verdiledelse 66

8.7Framtidas næringslivsetikk 67

9 Kursplaner i lederetikk 71

9.1 Forslag til kursplaner 71

9.2 16 timers kurs i lederetikk 71

9.3 12 sesjoners kurs i lederetikk 72

10 Oppgaver til refleksjon og diskusjon 74

11Konklusjoner 86

Litteratur 87

 

1 Bakgrunn og oppgave

1.1 Bakgrunn: Styrking av lederes etikk

Kravet om en styrking av etikken kommer nå på de fleste områder av samfunnet. Dette skjer i Norge og mange andre land. En årsak til dette er de mange skandaler som har rystet både det private og det offentlige arbeidsliv. Verken næringslivet eller det offentlige kan leve med en økende tillitskrise i forhold til resten av befolkningen.

I tillegg til de menneskelige belastninger som kan følge i kjølvannet av moralske brudd, er en dårlig etikk svært kostbar. I den økende internasjonale konkurransen har vi rett og slett ikke råd til en dårlig etikk. Denne tankegang ligger bak kravene om om en styrkning også av lederes etikk. Et norsk pionerarbeid er artikkelsamlingen “Etikk for ledere”, (Werring, 1987). Werring (1987:7) skriver der:

“I mange bedrifter begynner moralske spørsmål å bli tatt like alvorlig som spørsmål om produktivitet og skatteregler”.

I dag har mange bedrifter egne etiske retningslinjer for ledere. Også andre organisasjoner som organiserer ledere, kan ha slike etiske retningslinjer. Dette illustrerer at behovet for en styrket lederetikk er erkjent og dermed også for opplæring i etikk for ledere og andre tiltak for å styrke lederes etikk.

I vårt arbeide med lederutvikling og organisasjonsutvikling, har vi alltid lagt stor vekt på etikk. Dette gjelder for eksempel i kurs og andre tiltak innen: Lederskap – Kreativitet – Kommunikasjon – Samarbeid – Beslutninger – Visjoner. Vi har gjennom dette arbeidet også sett et økende behov for tiltak rettet direkte mot å styrke etikken.

1.2 Ledelse er en prosess

Denne rapporten baserer seg på at ledelse består av prosesser som påvirker både arbeidsoppgavene som utføres og de som utfører disse. Dette er diskutert nærmere i Forsth (2002). Utfra en slik forståelse er det ikke bare de formelle lederne som utøver lederskap. Alle som påvirker andre til innsats for organisasjonens mål, utøver lederskap. Den som har best anledning til å gjøre det, er den formelle leder. Lederen skal sørge for at både arbeidsoppgavene og medarbeiderne ivaretas på en god måte.

Lederens oppgave er derfor å få til en prosess som gjør at medarbeiderne løser oppgavene på en god måte. De kontakter som skjer i allianser og nettverk kan også illustreres med prosessmodellen vist i figuren over, fordi vi alltid må forholde oss til både mennesker og saker. Ledelsesprosessen er en samling av alle de prosesser som samspillet mellom mennesker består av. Kontakten og samspillet mellom mennesker kan bare i begrenset grad reguleres med lover, regler og avtaler. Det meste reguleres med uskrevne spilleregler. Etikken gir slike regler.

1.3 Oppgave: Gi et grunnlag for tiltak innen lederetikk

Forståelse og praktiske framgangsmåter

Formålet med denne rapporten er å:

– Gi et grunnlag for tiltak for utvikling av etikk for ledere.

– Dette inkluderer foredrag, kurs, seminarer og andre tiltak for utvikling av lederes etikk.

Mål med slike tiltak er å:

– Gi ledere en bedre forståelse av hva etikk er og hvordan den virker inn på lederen selv og hennes arbeid som leder.

– Gi lederne framgangsmåter for å utvikle sin egen lederetikk tilpasset seg selv og sin arbeids-situasjon.

– Vise hvordan etikken kan ha innflytelse på organisasjonen og forholdene til andre.

– Bidra til at ledere kan bruke etikk som virkemiddel i ledelse, samarbeid, beslutninger, organisasjonsutvikling, visjonsutvikling, strategi, valg av mål og gjennomføring av planer.

Grunnlag for foredrag, kurs/seminar og andre tiltak

Rapporten skal kunne gi utgangspunkt for å kunne lage foredrag, kurs/seminar og andre tiltak innen lederetikk. Det betyr at den både skal gi teori som kan inngå i foredrag, referanser til videre litteratur og forslag til oppgaver som kan brukes på kurs og seminar.

 

2 Rapportens oppbygging

Denne rapporten er bygget opp på følgende måte:

Kapittel 1 redegjør for problemstillingen og bakgrunnen for at denne blir tatt opp. Rapporten er utarbeidet i følge et oppdrag for IPO AS. Den skal danne en del av grunnlaget for at IPOs

medarbeidere skal kunne utvikle og gjennomføre tiltak i lederetikk.

Kapittel 2 gjenomgår rapportens oppbygging og gir en kort begrunnelse for denne. Dette for å lette lesingen av rapporten.

Kapittel 3 forklarer hvordan jeg har arbeidet for å komme fram til det som presenteres i rapporten. Rapporten er basert på:

– Litteraturstudier

– Egne undersøkelser via verdiregnskap og andre undersøkelser av etikken i organisasjoner.

– Arbeid med etikk hos ledere og i organisasjoner, bl.a. verdiregnskap og utvikling av etiske

retningslinjer.

– Kurs, seminar og foredrag vi har holdt om etikk og andre temaer der etikk inngår (lederskap,

beslutninger m.m.)

– Samtaler og samarbeid med andre

– Studier av etikk i mitt filosofistudium, bl.a. mellomfagsoppgaven “Moralloven inne i mennesket” og

hovedoppgaven “Hva er lederskap? Og Hva er godt lederskap?”

Kapittel 4 tar for seg hvordan etikk kan undervises for ledere. Kapitlet er basert på resultater funnet i litteraturen og på egne erfaringer. Det anbefaler at teori bør innbefatte noe generell etisk teori og noe om hva etikken er bygget på og hvorfor etikk er nødvendig. En virkningsfull undervisning bør også inneholde praktiske eksempler. Disse kan være konstruerte for å få fram viktige poeng eller eksempler som har forekommet. Deltakerne kan også komme med eksempler de selv har opplevd. I bedriftsinterne kurs kan en bruke eksempler fra bedriften. Kapitlet

legger vekt på at det er nødvendig at etikken gjøres personlig, Den enkelte må knytte det som gjennomgås til seg selv og sine egen virkelighet. Ut fra dette anbefales følgende undervisningsmetoder:

– Foredrag og forelesninger

– Selvstudium

– Egen refleksjon

– Diskusjoner

– Rollespill

Kapittel 5 framstiller lederetikk som en profesjonsetikk. Det gjennomgår hvilke profesjonsetiske krav til ledere som er i ferd med å utvikle seg i norske organisasjoner. Disse er også oppsummert i et forslag til etiske retningslinjer for ledere.

Kapittel 6 begrunner hvorfor det er nødvendig med etikk. Det tar utgangspunkt i en interessentforståelse (“stakeholders”) av etikk. Bedriftens interessenter er eiere, ansatte, ansattes familie, kunder, leverandører, myndigheter og andre. Bedriften selv kan også sees på som en av interessentene. Etikken begrunnes utfra følgende:

– Etikken regulerer forholdet mellom interessentene

– Etikken gir felles spilleregler for aktørene

– En god etikk er nødvendig for at nμringslivet skap ha et godt omdømme.

– En god etikk er også nødvendig for at nμringslivet skal beholde sin frihet.

– Og tilsvarende for den offentlige

– Arbeidsmiljøet og dermed også de ansattes yteevne påvirkes av etikken.

– Interne og eksterne nettverk er basert på etikk.

Kapitlet argumenterer også for at selv om etikk gir begrensninger for vår utfoldelse, virker den mer frigjørende. Det påstås at profitt er et etisk krav, men at i praktisk vil ofte profittkrav og etiske krav kunne stå mot hverandre.

Kapittel 7 tar opp hva som er etikkens grunnlag. Hva er det som avgjør hva som er riktig eller galt? Det gjennomgår der forskjellige begrunnelsene for etikken som:

– Guds vilje

– Artens overlevelse

– Individets fordel

– Menneskebestemte etikker

– Religiøse begrunnelser

– Filosofiske begrunnelser

– Politiske ideologier

– Samvittigheten

– Suksess som etisk grunnlag

Kapitlet avslutter med at den enkelte leder bør vμre bevisst hva hun og medarbeiderne baserer sin etikk på.

Kapittel 8 tar for seg hva som påvirker etikken i en bedrift og hvordan denne kan utvikles. Det anbefaler bruk av verdigrunnlag og etiske retningslinjer. Det gir også en oversikt over hva verdiregnskap (etisk regnskap) er og hva det kan brukes til. Etikk og verdier knyttes også sammen med visjoner og strategi. Til slutt framsettes noen tanker om framtidas næringslivsetikk.

Kapittel 9 gir noen ideer om hva som kan gå inn i kurs i lederetikk.

Kapittel 10 gir noen forslag til oppgaver som kan gå inn i slike kurs. Andre oppgaver er gitt i slutten av hvert kapittel. Disse oppgavene er i tillegg til de som er gitt i slutten på hvert kapittel.

Kapittel 11 gir noen konklusjoner ut fra det som er gjennomgått i rapporten og de øvrige erfaringer vi har gjort i forbindelse med arbeidet med etikk i arbeidslivet. Den formen for opplæring i etikk som vi etter hvert har utviklet har gitt gode resultater. Det har også lederopplæring, lederutvikling og organisasjonsutvikling med basis i etikk og verdier.

Men arbeidet har også avslørt at vi mangler en god teoretisk forståelse av koblingen mellom etikk og lederskap. En videre vei å gå kan derfor være å utvikle en teoretisk forståelse av lederskap med etikk som kjerne.

 

3 Arbeidsmetoder

Under arbeidet med denne rapporten har jeg brukt følgende arbeidsmetoder:

Litteraturstudier

Jeg har søkt etter relevant litteratur via bibliotek, bokhandlere, internett og personer jeg kjenner. Relevant litteratur i denne sammenheng ble regnet å være:

– Generell literatur om etikk og moral, bl.a. det som brukes i undervisningen på undervisningsinstitusjonene, inkludert universiteter. Litteratur referert i denne.

– Spesiallitteratur om lederetikk, næringslivsetikk og arbeidslivsetikk. Dette inkluderer bøker, tidsskrifter og rapporter. Litteratur referert i denne.

– Spesiallitteratur om undervisning og annen opplæring i etikk. Litteratur referert i denne.

Litteraturen er lest (helt eller delvis) og analysert. En del av litteraturen er referert til direkte i rapporten eller litteraturlisten bak i rapporten.

Egne undersøkelser

Jeg har i den tid jeg har arbeidet med rapporten, også arbeidet med etikk for ledere og næringslivsetikk for øvrig. Dette inkluderer:

– Undersøkelser om etikken i en del av de organisasjoner der jeg har holdt kurs/seminar. Dette har vært gjort ved anonyme spørreskjemaer, intervjuer av enkeltpersoner og ved gruppeprosesser.

– I to bedrifter har jeg ledet gjennomføringen av verdiregnskap (etisk regnskap).

– Jeg har også ledet utvikling av etiske retningslinjer.

I forbindelse med slike opplegg, har jeg også gjennomført en del formelle og uformelle samtaler for å få informasjoner og for å få tilbakemeldinger på mine tanker og ideer.

Egne kurs, seminar og andre opplegg for å utvikle lederes etikk og etikken i bedrifter

Jeg har utviklet og holdt:

– Kurs/seminar i etikk for ledere.

– Kurs/seminar i lederskap der etikk har inngått.

– Foredrag om lederetikk og næringslivsetikk.

Samtaler og samarbeid med andre

Jeg har i de meste av det som er nevnt over, samarbeidet med Bodil Nordvik, daglig leder i kurs- og konsulentfimaet IPO AS. Jeg har for noen av tiltakene nevnt over, også samarbeidet med Terje Kato Stangeland og Henri Werring. Dette har medført en rekke diskusjoner bl.a. om det som er presentert i denne rapporten.

I forbindelse med kurs og andre oppdrag, har jeg også samtalet med en rekke mennesker.

Studier av etikk

I de seinere årene har jeg studert filosofi ved Universtitetet i Oslo. Jeg avslutttet dette studiet våren 2002 med en hovedoppgave med tittelen “Hva er lederskap? og Hva er godt lederskap?”. Resultater fra og kunnskaper ervervet via dette studiet, spesielt arbeidet med hovedoppgaven (Forsth, 2002) og min mellomfagsoppgave om “Moralloven inne i mennesket”, (Forsth, 2000), er også brukt i utarbeidelsen av denne rapporten.

Min hermeneutiske sirkel

Arbeidet med innholdet i denne rapporten startet da jeg først begynte å utvikle kurs og foredrag om etikk for ledere for mer enn åtte år siden. Jeg har derfor gått gjennom flere runder på “min hermeneutiske sirkel” (eller “spiral”) i denne utviklingen. Eksempler er at jeg etter ha lest en del litteratur, laget et prøvekurs i etikk for ledere. Ut fra erfaringene i dette, diskuterte jeg med andre, leste mer litteratur og laget så et nytt kurs osv. Punktene over er derfor gjennomgått en rekke ganger i en slags hermeneutisk sirkel.

 

4 Undervise etikk

4.1 Undervise etikk for ledere

I dette kapitelet gjennomgår vi hvordan etikk for ledere kan undervises og hva som kan tas med i en slik undervisning. Vi tar først og fremst utgangspunkt i områdeetikken lederetikk, men det meste er like relevant for andre deler av arbeidslivsetikken.

Aarum, Demirell, Hole, Stangeland og Waitz (1995) (Jeg var veileder for prosjektgruppen under deres arbeide) fikk svar fra 311 ledere på spørsmålet: “Alle ledere bør gjennomgå en opplæring i etikk?” 80% var helt eller delvis enig i dette.

Kavathot Zopoulous (1992) mener at etikkundervisning kan gi resultater:

“Det autonome individet har et klart bilde av sine egne, gruppens, samfunnets og verdens interesser, plikter og roller. Samtidig er individet bevisst sine egne kognitive funksjoner og kan anvende dem for å selv produsere moralske prinsipper og regler.

Flere studier har faktisk vist at riktig lagt opp undervisning stimulerer overgangen til den autonome etiske funksjon. Selv den forretningsetiske ferdigheten har nå vist seg å utvikles raskt for individer som har tatt i mot instruksjoner og veiledning.”

Delaney og Sochell (1992) undersøkte virkningen av etikkundervisningen ved Colombia University Graduate School of Business og av etiske treningsprogrammer i bedrifter. De fant at de som hadde fått opplæring i etikk som en del av undervisningen, sjeldnere mente at de var nødt til å begå uetiske handlinger for å komme seg fram i bedriften. De var også mindre villige til å handle uetisk når de sto overfor vanskelige etiske dilemmaer. Tilsvarende resultater ble funnet for de som hadde deltatt i etikkopplæring på arbeidsplassen.

I dette tilfellet kan resultatet også skyldes andre ting enn selve opplæringen. Det at en bedrift setter i gang opplæring i etikk, er et sterkt signal til de ansatte om at bedriften og toppledelsen legger stor vekt på etikk. Opplæringen vil også konkretisere en del eksempler på hvordan bedriften mener de ansatte bør opptre i forskjellige situasjoner. Etter et slikt opplæringsprogram er det også vanskeligere for ledere å rettferdiggjøre overfor sine medarbeidere at de bør gjøre uetiske handlinger for at bedriften skal tjene på det.

Reeves (1994) beskriver prosjektet for etikkopplæring ved Bentley College. Piper m.fl. (1993) beskriver Harvard Buisness Schools program om ledelse, etikk og bedriftens ansvar. Erfaringene fra dette er en del av grunnlaget for dette kapitlet.

Marnburg (1997) gjorde i sin doktorgradsavhandling “Etikk i næringslivet” en teoretisk og empirisk undersøkelse. Han fant (Marnburg, 1997:367):

“Heller ikke formelle eksamensrettede kurs hadde noen forklaringsverdi, men ikke eksamensrettede kurser viste en signifikant effekt i forhold til hyppighet av opplevde problemer, og en noe lavere effekt i forhold til etiske diskusjoner”.

Marnburg (1997:369) konkluderte også om hva som hadde virkning på “Etiske holdninger”:

“Deltakelse i ikke-eksamensrettede kurs resulterte i signifikant høyere holdningsskårer med en korrelasjonskoeffisient på 0.19. Derimot viste testing at gjennomføring av eksamensrettede kurs hadde liten effekt på etiske holdninger.”

Marnburg fant også at moralfilosofiske kunnskaper ikke hadde noen betydning for de etiske holdninger.

Marnburg (1997:312) forteller at 39 personer hadde deltatt på ikke-eksamensrettede kurs, bl.a. kurs oppgitt til å være om “Etikk og ledelse”. Marnburg (1997:244) forteller at hans populasjon besto av medlemmer i Norske Sivilingenørers Forening og Norske Sivilingøkonomers Forening. På den tid Marnburg gjorde sine undersøkelse, holdt vi en rekke kurs i regi av Norske Sivilingenørers Forening og i bedrifter som organiserte deres medlemmer, ofte under navnet “Etikk og ledelse”. Vi kjenner ikke til at andre brukte dette kursnavnet på denne tiden. Det er defor en viss sannsyelighet for at Marnburg har plukket opp noen av de som hadde gått på våre kurs. I så fall viser Marnburgs funn at våre kurs kan ha hatt en innvirkning på deltakernes etiske holdninger.

4.2 Innholdet i etikkundervisningen

Vi skal nå se på hva som kan inngå i en opplæring i yrkesetikk.

4.2.1 Etisk teori

Den teoretiske opplæringen kan gis ved hjelp av forelesninger, ved at deltakerne selv leser teorien og eventuelt med følgende gruppediskusjoner.

En viktig del av teorien er å klargjøre de ord og begreper som brukes i etikk. Etikk, moral og normer er sentrale begreper. Språkbruken er nyttig for å kjenne til og for å bedre kunne kommunisere om dette emnet. Gjennomgangen og forståelsen av ordene og begrepene bidrar også til å gi en første forståelse av hva etikk er. Forklaringen av profesjonsetikk som verdier og spilleregler i forhold til de forskjellige interessenter, gir ikke bare en definisjon av ordet profesjonsetikk. Det bedrar også til en forståelse av hva profesjonsetikk er og hvordan vi som profesjonsutøvere forholder oss til de forskjellige interessentene.

En opplæring i etikk bør ikke først og fremst være å gjennomgå eksisterende etiske teorier. På den annen side er det nødvendig også med teoretisk forståelse. Denne er nødvendig for å bygge opp vår egen mentale modell, vår egen teori, om hva etikk er og hvordan den henger sammen med andre deler av våre mentale modeller og hvordan etikken virker inn i det daglige liv. Uten en egen etisk teori, blir det hele bare en stor mengde enkeltstående regler og handlinger med liten sammenheng.

En teoretisk gjennomgang bør klargjøre at etikken kan være så mangt og ha mange forskjellige funksjoner. Eksempler er:

– Etikken gir spilleregler innad i organisasjonen og ovenfor utenforstående.

– Etikken kan være kart og kompass for vår livsvei.

– Etikken kan være et uttrykk for Guds vilje med mennesket og skaperverket.

– Etikken kan være vår genetiske arv som flokkdyr.

– Etikken er nøye knyttet sammen med vår egen utvikling og hvordan vi fungerer med oss selv og andre.

– Etikk handler om for mennesket å være menneske.

4.2.2 Etikkens grunnlag

Den teoretiske gjennomgang av etikken bør også inneholde forskjellige måter å begrunne etikken på. Eksempler er:

– Etikken som Guds vilje

– Et overlevelsesredskap for mennesket som art

– Individets fordel

– Menneskelagde regler

– Religiøse begrunnelser

– Filosofiske begrunnelser

– Politiske ideologier

– Samvittigheten

– Suksess

Det er nødvendig at dette ikke blir hengende i løse luften som en ren teori. Deltakerne må knytte sin egen etikk sammen med sine egne oppfatninger av virkeligheten, sin egen religiøse tro, sin egen filosofi og sine egne meninger, holdninger og verdier utover dette. Oppgaver (“case”) kan bidra til en slik egenrefleksjon.

4.2.3 Etikkens nødvendighet

Etikk er ikke en frittstående og uavhengig del av virkeligheten som står på siden av resten av virkeligheten. Etikken er riktignok også et eget fag. Men først og fremst er etikken en integrert del av alle andre deler av livet. Dette gjelder spesielt for yrkesetikken. Profesjonsetikken er direkte knyttet til det å gjøre en god jobb innen profesjonen.

Det er viktig at en opplæring i etikk for ledere formidler en slik forståelse. Kapittel 5, 6, 7 og 8 kan gi bidrag til dette.

4.2.4 Allmennetikk, områdeetikk og yrkesetikk

I en opplæring i yrkesetikk er det nødvendig å gi en god forståelse av hva yrkesetikk er. Det kan være forskjellige meninger om dette, avhengig av hva vår oppfatning av etikken og virkeligheten forøvrig er. Men vi vet i hvert fall at yrkesetikken og profesjonsetikken blant annet handler om hvordan vi forholder oss til yrkets utøvelse, det fag yrket baserer seg på og de forskjellige interessenter.

Selv om også yrkesetikken må ha sitt teoretiske fundament, er den først og fremst en del av vår daglige praktiske utøvelse av vårt yrke. I en opplæring er det derfor nødvendig at deltakerne får en forståelse av hva deres egen yrkesetikk er. De må finne konkrete eksempler fra sin egen yrkeshverdag. Oppgaver (“cases”) og egenopplevde eksempler kan bidra til dette.

4.2.5 Etikk på arbeidsplassen

Det er også nødvendig å knytte yrkesetikken til den konkrete arbeidsplass. Etikken kan da oppfattes som områdeetikken for denne spesielle arbeidsplass eller en yrkesetikk for de som arbeider der.

Verdigrunnlag og etiske retningslinjer danner et godt utgangspunkt for yrkesetikken på en arbeidsplass. Selv om vi ikke bruker verdiregnskap, bør verdigrunnlaget og de etiske retningslinjene konkretiseres og spesifiseres i form av verdiutsagn og moralske regler. Dette betyr ikke at vi må ha slike utsagn og regler for alt vi gjør. Men det betyr at vi bør ha konkretisert arbeidsplassens etikk i form av et representativt antall av konkrete retningslinjer som tar for seg de situasjoner vi kan komme opp i på arbeidsplassen.

I praksis betyr dette at den enkelte ansatte må ha sin egen arbeidsplassetikk som er tilpasset ham selv, bedriftens krav og de arbeidsoppgaver han utfører. En opplæring i etikk bør derfor gi deltakerne mulighet til å tenke gjennom og finne ut hva de selv mener om disse spørsmålene. Det kan også være nyttig å ta disse spørsmålene opp i gruppediskusjoner. De fleste av oppgavene i denne rapporten er beregnet på slik egenrefleksjon og gruppediskusjoner.

4.2.6 Beslutninger

Etikken kommer i stor grad inn i beslutninger. Mange vil si at det er først og fremst gjennom beslutninger og de handlinger beslutningene fører til, etikken viser seg. En opplæring i hvordan vi tar beslutninger kan derfor være en meget nyttig del av opplæringen i yrkesetikk.

En viktig del av dette er å tenke gjennom på hvilken måte beslutningene og de følgende handlinger kan påvirke de forskjellige interessenter. Like viktig er det å klargjøre de kriteriene som kan og/eller bør ligge til grunn for beslutningene.

4.3 Praktiske eksempler

Uten praktiske eksempler, vil en opplæring i etikk henge i løse lufta. Praktiske eksempler er nødvendig for å gi en forståelse av hva etikk egentlig er, hva den etiske teori egentlig handler om og hvordan vi bruker etikken i vår egen praktiske hverdag. Praktiske eksempler kan derfor med fordel brukes på alle punktene i kapittel 4.2.

Dette er en av de mest naturlige måtene å undervise etikk på. Vi er gjennom hele oppdragelsen foret med moralsk oppbyggelige historier om hvordan det går bra med den som oppfører seg moralsk og dårlig med den som oppfører seg umoralsk.

Undervisningen ved Hardvard Business Shool har gjort bruk av noveller og romaner i undervisningen av yrkesetikk, Piper m.fl. (1993). De brukte noveller, romaner og skuespill av forfettere som Tolstoy, F. Scott Fitzerald, Arthur Miller, Saul Bellow, Walker Percy og Gloria Nayler. Alle kulturer, også den norske, har et rikholdig utvalg med “moralsk” oppbyggelig literatur. Det kan være barnefortellinger, noveller i ukeblader, kjærlighets- og spenningsromaner, skuespill og det meste som er skrevet av våre “store” forfattere. I Norge har bl.a. Knut Jorem brukt skjønnliteratur for å fremme større etisk bevissthet.

Aviser og tidsskrifter inneholder mange artikler som forteller om virkelige personer og virkelige hendelser. Disse kan med fordel brukes i etikkopplæringen. De gir et inntrykk av hva som oppfattes som riktig og galt i arbeidslivet og hvilke områder der etikken kan ha en stor betydning. Vi får også vite hva som har skjedd med de involverte. Historiene bidrar derfor å forme vår virkelighetsoppfatning.

De viktigste praktiske eksemplene er de vi selv har opplevd. Ved at deltakerne knytter den øvrige opplæringen i etikk til sine egne tidligere erfaringer, blir forståelsen bedre. Det hjelper ham også til å utvikle sin egen personlige yrkesetikk. Egne erfaringer er først og fremst det vi selv har opplevd. Men det kan også være nyttig å ta med oss ting vi har hørt om, lest om eller sett på film som har gjort inntrykk på oss.

På et kurs vil deltakerne tilsammen ha en stor mengde egne erfaringer som kan illustrere de fleste problemstillinger innen etikk. Dette bør brukes i undervisningen ved at deltakerne forteller sin egne erfaringer til hverandre og at disse brukes som utgangspunkt i gruppediskusjoner og individuelle refleksjoner. Det virker langt sterkere å høre om noe direkte fra den som har opplevd det.

Konstruerte eller virkelige eksempler brukes mye i etikkundervisning. Disse kan velges slik at de illustrerer situasjoner som kan forekomme, klargjør viktige problemstillinger og inneholder tilstrekkelige etiske dilemmaer. Sheldrake (1994) mener at slike eksempler gjør etikken mer levende, aktuell og interessant enn ren teoriundervisning kan gjøre. Slike valgte eksempler kan følges opp med at deltakerne selv finner tilsvarende eksempler. De kan også funne ut på hvilken måte erfaringene fra eksemplene kan brukes i egen hverdag. Beauchamp (1993) er en bok med mange utførlig beskrvet praktiske eksempler fra virkeligheten.

4.4 Etikken må gjøres personlig

Et av hovedbudskapene i denne rapporten er at alle har ansvaret for sin egen etikk og at alle har sin egen personlige etikk som delvis er lik og delvis forskjellig fra andres. Det er derfor nødvendig i etikkopplæringen å legge forholdene til rette for at deltakerne selv skal knytte det som gjennomgås til seg selv og sin egen situasjon.

Deltakerne må knytte det som gjennomgås i opplæringen til egne erfaringer, følelser, tanker, tro osv. De fleste av oppgavene i denne rapporten er eksempler på hvordan det kan gjøres.

Både teorien, gruppediskusjonene, rollespill og egen refleksjon må derfor gi mulighet til dette i løpet av opplæringen.

Det er også viktig at etikken knyttes til egen situasjon i øyeblikket. I en bedrift betyr dette at verdigrunnlag og etiske retningslinjer må konkretiseres ned til de praktiske situasjoner den enkelte medarbeider står overfor. Noen av disse konkretisertingene kan gjøres av de som står for opplæringen. Viktigere er det at deltakerne selv gjør slike konkretiseringer.

4.5 Undervisningsmetoder

Piper m.fl. (1993) gjennomgår forskjellige måter å undervise yrkesetikk på. De tar først og fremst for seg erfaringene fra Harward Business School. Boka “Næringslivsetikk som undervisnings- og forskningsfag” av Brinkmann (1993) kan også være nyttig for deg som skal legge opp et undervisningsopplegg i yrkesetikk.

Følgende undervisningsmetoder kan brukes i opplæring i etikk for ledere.

Foredrag og forelesninger

Som innenfor de fleste andre fagområder, kan de viktigste deler av teorien gjennomgås i forelesninger. I tillegg kan kurslederen bruke forelesningsformen til å ta fram eksempler fra litteraturen, aviser, tidsskrifter, egne erfaringer og det hun har hørt fra andre.

Denne undervisningsformen kan også brukes til å gi innspill til egenrefleksjon, gruppediskusjoner og rollespill. Og vi kan oppsummere resultatene fra andre arbeidsformer i et lite foredrag.

Selvstudium

Som for de fleste andre fag, er det også fordel at deltakerne selv leser. Det er i mange tilfeller bedre at deltakerne selv leser slik at de kan reflektere over stoffet i eget tempo.

Egen refleksjon

I etikkopplæring er det spesielt viktig at deltakerne gis tid til å tenke gjennom egne erfaringer utfra det som gjennomgås i opplæringen. De bør også ha anledning til å tenke gjennom og planlegge hva de skal gjøre videre.

Vi lærer ofte mer av våre egne erfaringer hvis vi deler dem med andre. I en opplæringssituasjon betyr dette at også de andre deltakerne lærer. En del av denne erfaringsutvekslingen bør skje uten diskusjon og kommentarer. Deltakerne vil være tryggere til å fortelle om sine egne erfaringer, tanker og følelser hvis de slipper å måtte forsvare disse og delta i en diskusjon omkring dem.

Diskusjoner

En del av deltakernes egne erfaringer kan brukes som utgangspunkt for diskusjoner i grupper og plenum. Spesielt i etikkundervisning er det viktig med nære og personlige eksempler. Rent pedagogisk fører dette også til at deltakerne oppfatter og husker mer. Det gjør vanligvis et sterkere inntrykk å høre på noen som forteller om sine egne erfaringer enn å høre om dem via andre.

Konstruerte eksempler er i en del tilfeller bedre enn de eksemplene deltakerne kommer med. Dette for å få fram enkelte poenger klarere. Vi kan da også ta opp situasjoner som ligner på de deltakerne selv kan komme til å oppleve i sitt arbeid og for å få fram viktige poenger. I tillegg er det ofte slik at deltakerne kan slippe seg mer løs med sine meninger og synspunkter hvis eksemplene ikke er knyttet til noen av de andre deltakerne.

De fleste oppgavene i denne rapporten kan brukes som utgangspunkt både for egen refleksjon og til diskusjoner i grupper.

Peek m.fl. (1994) drøfter bruk av gruppediskusjoner i forbindelse med etikkopplæring. De konkluderte med at gruppediskusjoner økte deltakernes engasjement. De måtte bevisstgjøre og uttrykke sine egne holdninger og vurderinger og prøve dem ut mot de andre deltakerne.

Rollespill

I et rollespill spiller de forskjellige deltakerne hver sin rolle i en situasjon som vi kan forestille oss kan være virkelig. I enkleste utgave kan dette være at deltakerne arbeider i en liten gruppe som skal simulere ledergruppen i en organisasjon. De er da samlet til et møte som skal diskutere disse saker.

Et skritt videre i et slikt rollespill er å gi deltakerne hver sin rolle. En kan være daglig leder, en har ansvaret for økonomien, en er markedsføringssjef, en personalansvarlig osv.

Det er viktig i rollespill at rollene er slik at deltakerne kan leve seg inn i dem. Rollene bør også være engasjerende. Brown (1994) og Rice (1994) drøfter bruk av rollespill i etikkundervisning. Hegginson og Moose (1994) har utviklet et dataspill for undervisning i næringslivsetikk.

Ideelt arbeid

Mange undervisningsinstitusjoner inkludert Harvard Business School, bruker frivillig samfunnsarbeid som en del av opplæringen i etikk, Piper m.fl. (1993). Tankegangen er at samfunnsmessig ansvar og tjeneste er en viktig del av det å være leder. Studentene skal også utvikle slike vaner. Det frivillige arbeidet kan være utdeling av klær, drive suppekjøkken, undervisning for skoleelever, arbeid for frivillige organisasjoner m.m.

Eksempelets makt

Lærerne og de andre ansatte i undervisningssituasjonen er et levende eksempel på yrkesetikk.

Elevene/studentene vil i stor grad se hvordan de oppfører seg, hva de gjør og hvilke verdier de lever etter. Deres oppførsel er det sterkeste signalet fra undervisningsinstitusjonen om hvilken yrkesetikk den forfekter og underviser.

Veksle mellom undervisningsmetoder

I en god opplæring i arbeidslivsetikk er det fornuftig å veksle mellom de forskjellige arbeidsmetodene. Tillegg 1 viser eksempler på kursplaner i lederetikk. Disse illustrerer også hvordan de kan veksle mellom de for-skjellige undervisningsformene.

 

Oppgave 4.1

Hva synes du om det som er gjennomgått i dette kapitlet?

Hva er du enig i?

Og hva er du uenig i?

Oppgave 4.2

Ta for deg ditt eget yrke.

Hvordan vil du legge opp et opplegg for å undervise dette yrkes etikk?

Hvilke emner vil du ta med?

Hvilke undervisningsformer vil du bruke?

Hvilke emner synes du passer best for de forskjellige undervisningsformene?

Oppgave 4.3

Forestill deg at du blir bedt om å holde et foredrag på en halv til en time i yrkesetikk for elever/studenter som nettopp har begynt å studere ditt fag. Hva vil du ta med i et slikt foredrag?

Oppgave 4.4

Forestill deg at du skal holde et foredrag om yrkesetikk for erfarne yrkesutøvere innen ditt yrke. Hva vil du ta med i et slikt foredrag?

 

5 Lederetikk som profesjonskrav

Dette kapitlet er delvis basert på Forsth (2002).

5.1 Lederetikk som profesjonsetikk

Et yrke er noe vi arbeider med og tjener penger på. Ordet profesjon kommer fra det latinske professio som betyr den offentlige angivelse av ervervet. Med profesjon mener vi vanligvis en yrkesgruppe der det stilles så høye krav til utøveren at han eller hun må ha gjennomgått en omfattende utdannelse eller opplæring for å utøve yrket. For å bli medlem av profesjonen må vi da oppfylle disse kravene. En fullt utviklet profesjon har som regel yrkesetiske krav som profesjonsmedlemmet må oppfylle i utøvelsen av sitt yrke. MacIntyre (1991:232) definerer “practice” som:

“Any coherent and complex form of socially established cooperative human activity.”

Han sier videre at:

“A practice involves standards of excellence and obedience to rules as well as the achievement of goods.”

Også innen lederskap er det mange som mener at lederskapets faglige krav inkluderer etiske krav. Det britiske The Institute of Management (IM) er en organisasjon for ledere. I 1992 utga IM sitt Code of Conduct and Guides to Professional Management Practice. Instituttets Code of Conduct er bindende for medlemmer av IM. Dette betyr blant annet at IM kan iverksette disiplinære sanksjoner mot medlemmer som bryter Code of Conduct. Koden definerer en profesjonell yrkesutøver som en mann eller kvinne som har nådd, og vedlikeholder en høy yrkesstandard via utdannelse og trening. For en profesjonell leder består profesjonaliteten blant annet av kunnskaper på ekspertnivå i å lede, motivere og kontrollere andres aktiviteter i felles innsats for å nå organisasjonens mål. En av pliktene til en profesjonell leder er å stå for og praktisere etiske verdier, blant dem integritet, ærlighet, lojalitet og rettferdighet. Også mange norske organisasjoner stiller etiske krav til sin ledere. Den store intressen for lederetikk i dag skyldes også troen på at “god etikk er god butikk”. Et eksempel er boka “The Ethical Manager” av Green (1994:419) som sier:

“We have concluded with an example of business ethics at its best, an instance in which ethics and financial performance are closely connected.”

I NHOs hefte “Jeg ser hva du sier,” knytter Dietrichson (1993) sammenhengen mellom næringslivsetikken og lederens ansvar:

“Hovedansvaret for å skape gode bedrifter ligger hos lederne. Det er et lederansvar å sørge for at bedriften og alle medarbeidere handler rett og riktig. Lederne har makt over og øver stor påvirkning som forbilde og eksempel til etterfølgelse.”

Mange bedrifter krever i tråd med slike tankeganger at lederen selv har hovedansvaret for sin utvikling som leder. For å gi retningen for denne utviklingen konkretiserer mange organisasjoner lederens plikter v.h.a. etiske retningslinjer for ledere. De definerer det da som lederens ansvar å legge disse verdiene til grunn for sitt arbeide og å få til prosesser som bidrar til oppfyllelsen av disse verdiene.

5.2 Norske organisasjoners lederetiske retningslinjer

Når en organisasjon har skriftlige etiske retningslinjer for sine ledere, er de å oppfatte som en del av ledernes arbeidsinstruks. Utsagn om lederetikk kan også inngå i andre dokumenter, for eksempel i organisasjonenes verdigrunnlag.

Sitater fra slike retningslinjer kan gi et bedre inntrykk av hva de går ut på, enn å fortelle om deres innhold. Vi har derfor tatt med en del sitater fra lederetiske retningslinjer. Mange av utsagnene i verdigrunnlagene, har også med ledelse å gjøre og er derfor en del av de skriftlige etiske retningslinjene for ledere.

Lederetiske retningslinjer tar for seg forholdet til:

  1. Utøvelse av lederyrket
  2. Arbeidsgiveren
  3. Underordnede
  4. Kolleger
  5. Samfunnet

De forskjellige etiske retningslinjene er ikke alltid bygget opp på en slik måte. Jeg har derfor valgt ut utsagn fra forskjellige etiske retningslinjer og plassert dem i den hovedgruppe jeg synes de hører hjemme.

Sitatene gir et godt inntrykk av hvilke profesjonsetiske retningslinjer for ledere som er i ferd med å utvikle seg i Norge. En del av sitatene er fra tidligere retningslinjer.

  1. Utøvelse av lederyrket

Det går klart fram av sitatene at ledelse i dag er i ferd med å bli oppfattet som en egen profesjon. Mange retningslinjer presiserer at ledelse har med holdninger, atferd, ansvar og resultater å gjøre. Dette viser en helhetsforståelse der ledelse oppfattes som noe som både foregår inne i lederen og i prosessene i forhold til medarbeiderne og andre.

Ledelse vil si å fastlegge mål og å oppnå resultater gjennom andre. Ledelse er en egen profesjon basert på holdninger og adferd, så vel som kunnskaper.

Orkla

En leder i staten har ansvar for å: Nå oppsatte mål som kommer brukerne til gode og som er i samsvar med politiske og administrative beslutninger. Staten skal gå foran ved å vise respekt og interesse for individet, enten det er medarbeidere eller publikum.

St.meld. nr. 35 (1991-92)

I enhver bedrift og organisasjon er det til syvende og sist ledelsen som har ansvaret for driften i alle dens avskygninger. Ledelse er å oppnå målsatte resultater gjennom andre.

Statoil

  1. Arbeidsgiveren

Sitatene illustrerer at ledelse ikke bare er å utføre bestemte arbeidsoppgaver, det er også å ta et helhetlig ansvar for virksomheten. Sitatene viser også eksempler på hvordan dette ansvaret skal ivaretas i forhold til arbeidsgiveren.

Vi må ha et helhetssyn på vår virksomhet. Våre handlinger skal preges av et ansvar for konsernets beste.

Orkla

Ledelse er å ta medansvar for hvordan hele organisasjonen funksjonerer. Det skal brukes tid foran veivalg for at synspunkter og motforestillinger – spesielt fra de mest berørte – skal komme frem og det endelige resultatet bli best mulig. Men når beslutningen er tatt, skal den lojalt støttes og gjennomføres på alle ledernivåer. Ved endring av forutsetninger må tilbakemelding gis umiddelbart, slik at en revurdering kan gjøres på et objektivt grunnlag.

Hafslund Nycomed

Våre ledere må være målrettede og resultatorienterte, og stå til regnskap for

resultatene.

Statoil

Vi skal utarbeide konkrete og realistiske mål for tildelte ansvarsområder og forplikte oss til budsjetter og planer.

Wilh. Wilhelmsen

Er aktive i anvendelse av styrende dokumentasjon. Viser lojalitet mot beslutninger og retningslinjer.

Saga Petroleum

  1. Underordnede

Samlet så gir sitatene under en god oversikt over hva som er lederens oppgave i forhold til sine medarbeidere.

God ledelse innebærer å: Sette klare mål og krav til medarbeidere og gi jevnlig støtte og tilbakemelding.

Orkla

En leder skal være synlig og tilgjengelig for sine medarbeidere.

Wilh. Wilhelmsen

Våre ledere skal være flinke til å delegere oppgaver og myndighet.

Statoil

Oppmuntre til dristighet og gi medarbeiderne anledning til å prøve og feile. Fokusere på muligheter fremfor problemer.

… å tro at våre medarbeidere alltid har mer å gi, flere ubrukte sider ved seg som kan tas i bruk eller videreutvikles.

Hafslund Nycomed

Lederen må kontinuerlig vurdere og videreutvikle medarbeidernes kompetanse, og

sørge for at den blir brukt optimalt. Ved hjelp av alle medarbeiderne skal lederen skape entusiasme for de mål som skal nås.

St.meld. nr. 35 (1991-92)

Sørge for at alle er informert om våre mål, prioritering av midler og oppnådde resultater, slik at hver enkelt forstår sin rolle i helheten.

Statoil

  1. Kolleger

Sitatene viser at lederen også har et sideordnet ansvar. Dette følger direkte av at lederen ikke bare har ansvar for sine egne medarbeidere, men for organisasjonen som helhet.

En Nore-leder er både leder og kollega. En Nore-leder lar informasjonen strømme fritt.

Norema

Lederen skal aktivt søke stimulerende kontakt med fagmiljøer og andre ledere for å skape erfaringsutveksling og på den måten sørge for egenutvikling og faglig oppdatering i tråd med statens ledelsesprinsipper.

St.meld. nr. 35 (1991-92)

I dette ligger også at lederen har et ansvar for å ta vare på sin overordnede leder og sine kolleger.

Hafslund Nycomed

  1. Samfunnet

Sitatene illustrerer hvordan lederansvaret også innebærer å ivareta organisasjonens interesser overfor samfunnet og samfunnets interesser over for organisasjonen. Dette inkluderer også ansvaret for naturen og forholdet til andre land, jf. utsagnene i verdigrunnlagene, se kapittel 6.

Lederen skal engasjere seg i fremtidige utfordringer. I praksis betyr dette at lederen må tenke ut fra et helhetlig perspektiv og skue utover eget ledelsesområde. Han/hun må kunne se sammenhenger mellom faglige anbefalinger og råd og konsekvenser disse får for andre deler av samfunnet, og være pådriver i endringsarbeidet.

St.meld. nr. 35 (1991-92)

Hver enkelt medarbeider har i sin funksjon ansvar for å ta vare på selskapets profil. For når vi er på jobb vil alt vi gjør, og alt vi sier, påvirke våre kunders opplevelse av Statoil Norge AS. Derfor er det viktig at vi alle er med på å skape vår profil gjennom å yte våre kunder assistanse og service slik at de får det rette inntrykket av Statoil Norge AS. Da kan våre visjoner bli til virkelighet. Da kan våre mål nås. Og da kan vi alle ha en trygg og stabil arbeidsplass.

Statoil

5.3 Etiske retningslinjer for ledere

Med utgangspunkt i en del organisasjoners verdigrunnlag og norske og internasjonale etiske retningslinjer for ledere, har jeg laget en kortfattet oppsummering av hva de profesjonsetiske retningslinjer for en norsk leder i dag synes å være.

1 Definisjon av leder

En leder er en person som har kunnskaper på profesjonelt nivå i å lede andre mennesker i deres innsats for å nå organisasjonens mål.

2 Lederens oppgaver

Lederen skal aktivt utvikle sin kompetanse som leder.

Lederens fremste oppgave er å ivareta interessene til den organisasjon han/hun er leder for og de grupper som har interesser knyttet til organisasjonen, bl.a. eiere, ansatte, kunder, leverandører, myndigheter og samfunnet forøvrig. Lederen skal søke å finne en balanse mellom interessene til de forskjellige grupper og personer.

En av pliktene til en profesjonell leder er å stå for og praktisere etiske verdier, blant dem medmenneskelighet, integritet, ærlighet, rettferdighet og lojalitet.

3 Forhold til arbeidsgiveren

Lederen har ansvar for på en god måte bruke de ressurser han/hun har til rådighet, for å nå arbeidsgiverens mål.

4 Forhold til andre i organisasjonen

Lederen skal søke å ivareta behovene og interessene til sine underordnede, lederkollegaer og sine overordnede. Lederen har et spesielt ansvar for sine underordnede og deres mentale og fysiske helse, sikkerhet og velvære. Lederen skal bidra til at disse utvikler seg faglig og menneskelig og til at de utvikler sitt potensiale til beste for seg selv og arbeidsgiveren.

5 Forhold til samfunnet

Lederen skal ta tilstrekkelig hensyn til korttids- og langtidsvirkningene på samfunnet av virksomhetens nåværende og framtidige handlinger.

Lederen skal ivareta og fremme samfunnets rådende verdier som demokrati, rettferdighet, likhet, frihet, velferd og rettsikkerhet.

6 Forhold til miljøet

Lederen skal alltid søke å ivareta ressurser, spesielt ikke-fornybare ressurser. Forurensning skal unngås og det bør være utviklet planer som minsker ødeleggelsene hvis ulykker skulle skje.

Lederen har ansvar for at Norges forurensningsproblemer ikke løses ved å eksportere dem til andre land.

7 Forhold til andre land og kulturer

Lederen skal ta tilbørlig hensyn til de virkninger hans og organisasjonens handlinger kan ha for det globale miljøet.

Lederen skal ta hensyn til at det som er god skikk i Norge ikke alltid er god skikk i andre land. Lederen skal respektere og ta hensyn til skikk og bruk i de land og kulturer han/hun kommer i kontakt med.

Oppgave 5.1

Har din organisasjon skrevne retningslinjer for ledere? Disse kan også inngå som deler av verdigrunnlag, måldokumenter o.l.

Hva er de uttalte og praktiserte etiske retningslinjer for ledere i din organisasjon?

Oppgave 5.2

Gå gjennom forslaget til etiske retningslinjer i kapittel 5.3. Hva er du enig i? Hva er du uenig i? Hva er styrken og svakhetene til disse retningslinjene?

Oppgave 5.3

Lag dine egne skriftlige etiske retningslinjer for deg selv som leder. Lag disse gjerne i en kortfattet form lignende de retningslinjene som er presentert i kapittel 5.2 eller 5.3.

Oppgave 5.4

Ta utgangspunkt i dine egne profesjonsetiske retningslinjer for ledelse. Lag konkrete praktiske regler for hvordan du i følge disse retningslinjene skal oppføre deg i din lederjobb.

 

6 Etikkens nødvendighet

Dette kapitlet gjennomgår hvilke funksjoner etikken har i arbeidslivet. Det betyr bl.a. hvordan etikken kommer inn både på person- og saksområdene i forhold til de lederen og hennes organisasjon kommer i kontakt med. Vår behandling tar utgangspunkt i lederens situasjon.

6.1 Bedriften som del av et system

6.1.1 Partene i systemet

Ingen bedrift er en ensom øy som lever sitt liv uavhengig av andre.

For at en bedrift skal kunne nå sine mål, trenger den både leverandører, kunder, eiere, ansatte m.fl.

I dette systemet lever partene i en gjensidig avhengighet. Bedriften har derfor ikke bare et ansvar for å ivareta seg selv, den må også ivareta de interesser de andre parter har i bedriften. Selvsagt kan bedriften gjøre dette i større eller mindre grad, noe som vil påvirke hvordan de andre partene forholder seg til bedriften. De vil ha sin smertegrense for hva de tåler før de setter i verk mottiltak eller avbryter sitt forhold til bedriften. Hvis eierne ikke får den avkastning de mener er rimelig eller hvis bedriften oppfører seg på andre måter de finner uakseptabelt, kan de trekke sin kapital tilbake. Hvis de ansatte ikke får tilstrekkelig lønn for sitt arbeid eller blir behandlet dårlig på andre måter, kan de gå til streik eller bedriften kan miste viktig personell. Samfunnet vil reagere via diverse myndigheter hvis lovene ikke oppfylles, og på andre måter hvis bedriften ikke oppfyller de krav samfunnet har til denne type bedrifter.

For en større organisasjon, kan en tilsvarende modell brukes til å beskrive forholdet mellom de forskjellige delene av organisasjonen.

Et av kravene til lederen er derfor å bidra til en god fordeling mellom de forskjellige aktørene i systemet, noe som lett kan bli en kjerne til konflikter, (Brinkmann, 1993; Sherwin, 1989; Johansen, 1994.) De fleste av disse konfliktene er mulige å forutse da de er direkte knyttet til interessene til de forskjellige aktørene som kan være motstridende når det gjelder fordeling av goder og byrder mellom dem.

Denne forståelsen av at den enkelte bedrift inngår i et mer totalt system, er i dag utbredt i norsk næringsliv, og preger bl.a. Næringslivets Hovedorganisasjons Prosjekt “Etikk i næringslivet”. I presentasjonen av dette prosjektet skriver NHO:

“Vi ønsker alle å arbeide i en bedrift som har et godt omdømme. En bedrift som for eiere, ansatte, markedet og samfunnet, representerer det gode og gjennomtenkte, viser ansvar og skaper verdier. Vi bidrar til bedriftens utvikling når vi vet at arbeidet vi utfører kommer oss selv og andre til nytte.”

De sier også:

“Arbeidet med verdier og holdninger må gjennomsyre alt bedriften gjør. Det må forankres i målene og bygges inn i bedriftens strategi og kvalitetsarbeid.”

En slik systemmodell leder også til en prosessforståelse av ledelse. Bedriften er ikke en isolert enhet som utfører sine oppgaver isolert fra de andre aktørene. Den lever i et omfattende fellesskap der aktørene samhandler og påvirker hverandre via mange forskjellige prosesser. Lederens oppgave er å bidra til at disse prosessene foregår slik at både menneske- og sakshensyn blir ivaretatt i forhold til de berørte aktører. Mange bedrifter har derfor utviklet verdigrunnlag som gir hovedretningslinjene for hvordan disse samhandlingsprosessene skal ivaretas. Dette er i denne rapporten illustrert med sitater fra forskjellige verdigrunnlag.

En lederetikk er derfor ikke tilstrekkelig hvis den bare er en individualetikk for den enkelte leder. Lederetikken må ta hensyn både til den enkelte leder, dennes organisasjon, de andre berørte aktørene og samfunnet som helhet. Dette kan lett føre til situasjoner der lederens personlige etikk kan komme i kollisjon med andre etiske avveininger. Det kan være åpenbart for henne hva hun selv ut fra hennes personlige vurderinger synes det er riktig å gjøre, men hensynet til alle de andre aktørene kan gjøre det vanskelig å vite hva som er riktig å gjøre, også rent etisk sett.

For å kunne ivareta prosessene er det nødvendig å forstå aktørenes interesser både på menneske- og saksplanet. Vi skal derfor se nærmere på de forskjellige aktørene i systemet. Som ledere må vi konkretisere dette nærmere for de aktører som er aktuelle i vår situasjon.

6.1.2 Samfunnet

Næringslivets samfunnsoppgave er å forvalte og utvikle verdier (Sherwin 1989). I utgangspunktet var dette først og fremst materielle verdier, men i dagens samfunn kan mer immaterielle verdier som de ansattes kunnskaper, være vel så viktige.

Næringslivets jag etter overskudd er derfor ikke bare snever økonomisk egeninteresse som kommer i motsetning til mer ideelle og etiske mål. Den forpliktelse som næringslivet først og fremst har overfor samfunnet, er nettopp å forpakte og utvikle materielle og ikke-materielle verdier med et lavt forbruk av ressurser. Det å oppfylle denne samfunnskontrakten, er derfor også et etisk krav til næringslivet.

Men samfunnet har også mange andre interesser som skal ivaretas. Samfunnet er i prinsippet, og delvis i praksis, opptatt av det totale velbefinnende til samfunnet og menneskene i dette. Det vil derfor sette en del andre krav til næringslivet enn bare at den enkelte bedrift skal forvalte og utvikle sine egne verdier. Det kan være dårlig ressursutnyttelse for samfunnet totalt sett om næringslivet ødelegger eller skader de ansatte (fysisk eller mentalt) eller naturen.

Næringslivets samfunnsansvar er også å :

– Være arbeidsfellesskap (bl.a. å organisere arbeidet).

– Fordele goder (bl.a. via lønn, varer og tjenester).

– Drive inn skatter (skattetrekk og arbeidsgiveravgift).

– Utvikle medarbeidernes kunnskaper og ferdigheter.

I NHOs hefte “Jeg ser hva du sier – et hjelpemiddel i arbeidet med holdninger og etikk i norske bedrifter”, sier Dietrichson (1993):

“Næringslivet er til for å tilfredsstille menneskenes og samfunnets behov for varer og tjenester. Det er et overordnet mål at virksomheten drives til gavn for alle parter: Kunder, leverandører, eiere, medarbeidere og samfunnet omkring. Gode bedrifter lever i harmoni med omgivelsene.”

Og:

“Medarbeiderne i bedriften trenger visjoner og mål utover de rent økonomiske. Det er en forutsetning for å utvikle organisasjonen til å møte fremtidens krav.”

En tilsvarende forståelse preger verdigrunnlagene til de fleste bedrifter som har utviklet egne verdigrunnlag. Eksempler er:

Vi har et samfunnsansvar

Vern av liv og helse for alle og respekt for gjeldende lover og avtaler skal være en selvfølge i Elkem. Hver enkelt av oss har et ansvar for dette.

Elkem

Vårt verdigrunnlag samsvarer med samfunnets aksepterte grunnleggende verdier.

Norske Meierier

6.1.3 Bedriften

En viktig aktør i systemet er bedriften selv. Vi kan også se det slik at bedriften som organisasjon har sine interesser.

Bedriftens fremste mål er ikke å tjene penger, men å overleve. For bedriften er det å tjene penger bare et middel til å overleve. Interessene til de aller fleste andre aktørene kan bare oppfylles hvis bedriften tjener penger. Hvis den ikke gjør det, vil en eller flere av disse aktørene før eller siden sørge for å legge ned bedriften.

Bedriftens andre mål er å virkeliggjøre sin forretningsidé. Gjør den det på en god måte, vil den også tjene penger.

Bedriftens tredje mål er å ivareta interessene til de forskjellige aktørene. Vanligvis prioriteres eierne og de ansatte foran andre interessenter.

En av hovedoppgavene til en leder er å ivareta bedriftens beste. Mange av de konflikter en leder kommer opp i, er antagelig knyttet til at lederen forsøker å ivareta selve bedriften på en slik måte at det kommer i konflikt med andre aktørers interesser. Rent økonomisk kan dette bety at lederen går inn for lavere lønninger enn det de ansatte gjør, og lavere aksjeutbytte enn det eierne gjør.

Sejersted m.fl. (1992) sier i NHOs hefte “Marked og Moral” om en bedrifts mål:

“Bare for å gjøre det helt klart; en bedrift har fortjeneste som mål. Men den når bare dette målet ved å levere varer og tjenester med høy kvalitet og ved å skaffe arbeid som “passer” i samfunnet. Å plukke ut fortjeneste som mål nr. 1 for næringslivet i stedet for produktivitet eller velferd, er å be om trøbbel. Profitt er ikke mål nr. 1 for næringsdrift. Mål nr. 1 er fordeling og reinvestering. Profitten er et middel for å bygge opp driften og lønne ansatte, ledere og investorer.”

Blymke (1992) sier i et annet NHO hefte, “Etikk i bedriften:

 

“De fleste bedrifter bygger på en forretningsidé, utover den enkle idé å selge mest mulig til flest mulige.

Ideen eller visjonen kan være knyttet til produktet, til hvordan organisasjonen bør samarbeide for å nå konkrete mål eller til hvordan service skal ytes overfor kunden.

Bedrifts- eller forretningsideene bygger igjen på bedriftens/eiernes/ledernes forretningsmessige verdigrunnlag.”

Noen sitater fra verdigrunnlag illustrerer dette videre:

Aker skal være et ledende norsk industrikonsern med internasjonal orientering.

Lojalitet til organisasjonens forretningsmessige mål og verdigrunnlag er en forutsetning for å lykkes. Lederen må utvise lojalitet overfor sine medarbeidere for å få lojalitet tilbake.

Aker

IBM er et selskap med sterke grunnleggende ideer og verdier. Hvis vi fortsetter å legge vekt på disse verdier og følge prinsippene for god forretningspraksis, kan vi trygt se frem mot fortsatt fremgang for IBM.

IBM

6.1.4 Eierne

En viktig interesse for eierne av bedriften er å tjene penger på den investerte kapital.

Allerede her kan vi ha innebygde motsetninger mellom forskjellige eierinteresser. Langsiktige eiere ønsker en god og sikker avkastning på lang sikt. Dette vil som regel også bety at de ikke ønsker at selskapets verdi skal forringes via utbetaling av uforsvarlig høyt utbytte på aksjene. På den annen side har vi eiere som ønsker en kortsiktig gevinst. Disse vil oftere være interessert i høyt aksjeutbytte og/eller at bedriften gjør disposisjoner som gir kortsiktige økninger i aksjenes verdi. Vi har også sett mange eksempler på eiere med kortsiktige interesser som skader eller endog ødelegger bedrifter for å skaffe seg en god fortjeneste på kort sikt.

Stilt mellom disse ytterpunkter, er det åpenbart i bedriftens interesse å alliere seg med de langsiktig interesserte eierne framfor de med mer kortsiktige motiver.

Eiere kan ha mange andre interesser enn avkastning på sin kapital. For bedrifter som eier andre bedrifter, kan eierskapet være mer begrunnet ut fra strategiske eller taktiske forretningsmessige hensyn, enn å tjene direkte på kapitalen investert i dette eierskapet.

For mange eiere er avkastningen på kapitalen en sekundær interesse. Målet for den klassiske, gode kapitalist, er å skape verdier. Kapital og avkastning på kapitalen, er for ham et hjelpemiddel til å skape nye verdier.

For mange eiere som arbeider i egen bedrift, er eierskapet og kapitalen investert i dette, et hjelpemiddel i eget arbeid. Det er arbeidet og avkastningen av dette, økonomisk og annet, som er det viktigste. Disse eierne har samme interesser som de fleste andre mennesker, dvs. i tillegg til å tjene penger, å skape noe, realisere seg selv, ha et hyggelig og spennende arbeid osv.

En undersøkelse viste at 76% av lederne i store amerikanske bedrifter la vekt på et selskaps etikk når de vurderte å investere sine egne penger i et selskaps aksjer, (SOCAP 1993). Tilsvarende tall ble funnet for lederne av store internasjonale selskaper. Det er dog uklart i hvilken grad dette betyr at lederne trodde at selskapet med en god etikk var en bedre investering også rent økonomisk sett, eller om de la vekt på etikken uavhengig av de økonomiske aspekter. Sparekassen Nordjylland (1994) fant at mellom 70-80% av aksjonærene var enige i utsagnet:

“På kort sikt er det viktigere for deg, at Sparekassen skaper aktiviteter og arbeidsplasser i Nordjylland, enn at du får utbytte av dine aksjer.”

Epstein m.fl. (1994) fant at flertallet av eierne (58%) ville ofre profitten framfor å godta uetiske handlinger. 72% mente at en vurdering av etikken burde med i årsrapportene.

Konsernet skal være en attraktiv investering for eierne.

Orkla

Aksjonærene skal sikres en interessant økonomisk avkastning. Gjennom dette skapes grunnlag for en tilstrekkelig kapitaltilgang for videreutvikling av konsernet.

Aker

6.1.5 Ansatte

De ansatte gir bedriften sin arbeidskraft og sin energi i bytte for sin lønn.

Men de ansattes arbeidskraft er noe annet og mer enn varer og tjenester som kan selges og kjøpes. En bedrift må, også for å gjøre god bruk av de ansattes ressurser, gi dem mer enn bare lønn. Arbeidet bør gi mening, godt sosialt samvær med andre, stolthet over sin bedrift og sitt arbeid, og det bør la de ansatte kunne realisere sine muligheter, (Koestenbaum 1986).

For å få de ansatte til å yte best mulig, må det derfor mer til enn penger. Vi kan kort si det slik: Dess mer og dess større muligheter bedriften gir til de ansatte, dess mer vil den få tilbake.

Det meste av det som gjennomgås i denne boka, beskriver forholdet til de ansatte.

Konsernet skal gi trygge og interessante arbeidsplasser.

Orkla

God ledelse er å veilede, inspirere og utvikle den enkelte medarbeider. God ledelse forutsetter tro på det enkelte menneske.

Narvesen

Dyktige medarbeidere er resultat av dyktige ledere.

Stålfors

6.1.6 Kunder

De fleste bedrifter lever av sine kunder. Denne erkjennelsen har ført til at mange bedrifter nå setter sin kunde i sentrum. De har da som mål å best mulig tilfredsstille de behov og ønsker, nåværende og mulige framtidige kunder har.

NHO (1992) sier i forbindelse med kunder og bedriftens etikk:

“Kunder og leverandører ønsker å handle med bedrifter de oppfatter som skikkelige. Et dårlig omdømme kan i verste fall føre til direkte boikott.”

NHOs bekymring har sin rot i virkeligheten. Høsten 1994 opplevde vi at flere norske ungdomsorganisasjoner oppfordret til boikott av en butikkjede under julehandelen. Årsaken var at butikkjeden hadde annonsert på en tv-kanal som viste voldsprogrammer. Enkelte kundegrupper kan derfor være villige til å gå relativt langt i sine etiske krav til en bedrift. De er ikke fornøyd med at bedriften i seg selv oppfører seg moralsk, de krever også at den ikke skal støtte andre som oppfører seg uakseptabelt.

Vi må vente at det blir en økende forbrukeroppmerksomhet om etikk. Et eksempel er tidsskriftet “Etisk Forbruk”, utgitt av stiftelsen av samme navn.

Amatsong og Manina (1995) mener at en klart uttrykt etisk profil kan være en effektiv måte å tiltrekke seg kunder på. Spesielt de mest attraktive kundene.

Den grunnleggende redelighet og integritet som du og dine kollegaer i IBM har praktisert gjennom årene, har skaffet IBM et renommé for etisk opptreden som direkte har medvirket til våre kunders lojalitet. Den lojaliteten er en av våre største tilganger.

IBM

Alle utsagn om våre produkter og tjenester skal være sanne og underbygget av dokumentasjon.

Honeywell

Vår planlegging skal ta utgangspunkt i kundenes og forbrukernes behov.

Orkla

6.1.7 Leverandører

Vårt forhold til leverandørene er viktig og kan i mange tilfeller være av stor eller avgjørende betydning for bedriftens suksess. Enhver som har opplevd det motsatte, vet hvor viktig det er med leverandører som kan levere det avtalte produkt, til avtalt tid og kvalitet.

Vi har hatt en periode der det i visse miljøer har vært en slags mote å prøve å presse sine leverandører mest mulig, og da som regel på pris. Fornuftige anbudsrunder er selvsagt på sin plass i mange tilfeller, men stadig skifte av leverandører, bygger ikke opp langvarige og gode forhold.

Strategiske allianser er et moderne ord for langvarige forhold mellom leverandører, kunder og andre samarbeidspartnere.

I vårt samarbeid med leverandører legger vi vekt på klare krav og forpliktelser, saklighet og redelighet.

Apotekernes Laboratorium

6.1.8 Myndigheter

Myndighetene er samfunnets institusjon for bl.a. å håndheve lover, regler og forskrifter. Dette gjøres delvis ved mer eller mindre løpende kontroll, for eksempel ved at aksjeselskap må sende inn sine regnskaper. I mange tilfeller griper myndighetene bare inn ved brudd på lover, regler og forskrifter.

Dietrichson (1993) sier i NHOs hefte “Jeg ser hva du sier – et hjelpemiddel i arbeidet med holdninger og etikk i norske bedrifter”:

“Selskapet og de ansatte plikter å drive virksomheten innenfor lovlighetens grenser. Ansatte skal kjenne og rette seg etter samfunnets lover og regler – og kjenne konsekvensene ved overtredelse.”

Dietrichson sier videre at det er ikke tilstrekkelig bare å holde seg innenfor grensene av det lovlige. Bedriften må også sette sine egne grenser for hva som er rett og rimelig. Hensynet til bedriftens omdømme og posisjon gjør at den bør handle slik at det blir oppfattet å være rimelig og riktig ut fra allmenn bedømmelse.

Myndighetene opptrer ikke som en isolert aktør. Myndighetene består av mennesker som er en del av samfunnet og som også har andre roller i dette, for eksempel som forbrukere. Myndighetene skal også være en slags felles representant for alle aktørene i samfunnet. Det betyr at hvis næringslivet legger seg ut med en av de andre aktørene i samfunnet, kan de risikere at denne prøver å påvirke myndighetene til å gjøre noe, framfor å ta affære selv. Det er rikelig med eksempler på dette. Spesielt i miljøvernsaker, har vi ofte opplevd at grupper forsøker å påvirke myndighetene, bl.a. de lovgivende, til å gripe inn ovenfor bedrifter som forurenser.

Vårt forhold til myndighetene skal være preget av åpenhet og rettskaffenhet.

Kreditkassen

6.1.9 Konkurrenter

Konkurrentene er som navnet sier, de vi konkurrerer med. Ofte er det slik at de er konkurrenter i noen sammenhenger og allierte i andre. En bransje vil for eksempel ha felles interesser som gjør at den kan stå sammen for bransjens beste.

Deler av forholdet mellom konkurrenter reguleres av lover. Men mye reguleres av det som er skikk og bruk for bransjen og i næringslivet generelt, dvs. av bransjeetikken og næringslivsetikken. Hvis skikk og bruk brytes, kan vi risikere mottiltak fra konkurrentene. Vi har også mange eksempler på at konkurrenter forsøker (og lykkes i) å få myndighetene til å gripe inn. Hederlige bedrifter kan få lovfestet det som er deres skikk og bruk, for å tvinge mindre hederlige bedrifter til å følge dette. Et eksempel er lovene og tiltakene mot barnearbeid, som støttes av bedrifter som ikke selv bruker barnearbeid.

Mot konkurrenter vil jeg være redelig både i omgang og omtale.

Posten

Det har lenge vært IBMs prinsipp å selge produkter og tjenester på grunnlag av produktenes og tjenestenes egenskaper, og ikke ved nedsettende omtale av konkurrenter, konkurrenters produkter eller deres tjenester. Uriktige eller villedende utsagn eller ironiske insinuasjoner er utilbørlig. Ikke gjør sammenligninger som urettferdig stiller konkurrenten i et dårlig lys.

IBM

6.1.10 Styret og lederens overordnede

Enkelte ledere er den øverste leder og har ingen over seg. De fleste av oss er i den situasjon av vi har en leder over oss. I aksjeselskaper vil bedriftens leder ha styret og generalforsamlingen (i hvert fall i teorien) over seg.

Det er vanligvis ikke nødvendig å gjøre en leder oppmerksom på at han må ta hensyn til sine overordnede. På de fleste arbeidsplasser er forholdene organisert slik at de overordnede har muligheter til å ivareta sine oppgaver og interesser overfor sine underordnede.

Det er i dag en utbredt oppfatning at en leder har ansvar for sine underordnede også som medmennesker. Det samme medmenneskelige ansvaret har en leder (og andre underordnede) for sin leder. Menneskelig ansvar begrenses ikke til å gå bare den ene veien i et forhold, det er gjensidig.

Lederen må vise omsorg for sin sjef, medarbeidere og kolleger.

Elkem

I dette ligger også at lederen har et ansvar for å ta vare på sin overordnede leder og sine kolleger.

Hafslund

6.1.11 Lederen

Du som leder må ta hensyn til både dine egne og andre lederes interesser. Å ivareta dine egne interesser kan også være å ivareta interessene til din familie og dine venner. Mange ektefeller og barn av ledere opplever at lederen prioriterer bedriftens interesser for høyt, på bekostning av deres interesser. I en del tilfeller har dette vist seg å være uheldig prioritering av kortsiktige interesser på bekostning av langsiktige, og kanskje viktigere, interesser.

Hvis det er forskjell mellom den etikk en leder praktiserer i sitt arbeid og den allmenne etikken i samfunnet, kan hun risikere å komme i konflikt med sin familie og venner. Mang en leder har opplevd denne typen konflikter, for eksempel i forbindelse med forurensninger fra bedriften eller oppsigelse av ansatte. Dette betyr ikke nødvendigvis at lederen eller hennes bedrift har en dårligere etikk, selv om det ofte blir framstilt slik. Systemmodellen viser at en leder kan ha mange hensyn å ta. Hun kan ikke vente at andre, spesielt ikke de som står utenfor bedriften, skal ha samme oversikt og forståelse av problemene. Langt mindre at de skal være enige i vurderinger de selv aldri må gjøre.

Det er en leders oppgave å ivareta interessene til alle de aktører som har interesser i bedriften. Det er derfor også lederens oppgave å ivareta seg selv og sine interesser.

Ofte blir en leder bedømt ut fra hvilke økonomiske resultater hun oppnår med sin bedrift eller sin avdeling. Dette kan friste ledere til å søke å oppnå gode økonomiske resultater på kort sikt, vha. metoder som vil skade bedriften på lengre sikt. Epstein m.fl. (1994) mener at den største trusselen mot næringslivet (og mange offentlige organisasjoner), er at ledere vurderes og belønnes for sine kortsiktige resultater.

Det er viktig at det er samsvar mellom ledernes egeninteresser og bedriftens (og de øvrige aktørenes) interesser.

Ledelse er et fag som kan læres og utvikles, og det er den enkelte leders ansvar å ta initiativ til sin egen utvikling.

Narvesen

Lederjobben er dynamisk. Lederen må selv sørge for egen og medarbeideres

utvikling.

Elkem

6.1.12 Samsvar og motsetninger i interesser

Den systembeskrivelsen som er gitt i dette kapitlet, viser hvor kompleks og sammensatt en leders og en bedrifts ansvar er.

De vanskeligste etiske valgene for en leder er vanligvis ikke knyttet til den typen skandaler som kommer fram i massemediene. Det er heller de mange små og store valg som krever avveining mellom de forskjellige involvertes interesser.

Carr og Valinezhad (1994) mener at hvis lederen behandler alle interessentene på en rettferdig måte, vil dette føre til en markert lavere sannsynlighet for at bedriften skal oppleve kriser. De mener at det da også er viktig å belønne lederen for hans innsats overfor alle interessentene og ikke bare overfor eierne.

Virksomheten skal være preget av industrielle holdninger og langsiktighet i forhold til kunder, ansatte, leverandører og samfunnet forøvrig.

Aker

Våre handlinger skal preges av perspektiv og langsiktighet.

Orkla

Vi må huske at dårlig oppførsel fra bare noen få individer kan skade ryktet til arbeidskameratene og bedriften. Uetisk opptreden er ikke nødvendigvis motivert av personlige fordeler, men kan være basert på tro om at det vil være til Honeywells fordel. Det er en misforstått tro – ulovlig eller uetisk oppførsel i forretningslivet kan bare skade vårt rykte.

Honeywell

6.2 Felles spilleregler

6.2.1 Etikken gir felles spilleregler

Etikken og de moralske reglene i et samfunn fungerer som en slags autoriserte regler eller retningslinjer for hvordan viktige forhold i samfunnet skal håndteres.

Enkelte av disse spillereglene er direkte etiske regler. Dette kan for eksempel være at du skal ta vare på dine venner og din familie, opptre hensynsfullt og ikke lyve. Enkelte av de etiske reglene kan også være slått fast i de juridiske lover, for eksempel at du ikke skal stjele eller drepe.

Andre er mer som trafikkregler for hvordan vi skal forholde oss til hverandre. Det er ikke nødvendigvis noe mer etisk høyverdig å kjøre på høyre side av veien enn på venstre. Men når regelen om høyrekjøring først er etablert, kjent og anvendt, kan det også være et etisk krav å kjøre på høyre side. Å kjøre på venstre side av veien vil sette andre i fare og kan medføre skader på andre mennesker.

Et annet eksempel er reglene for innsidehandel med aksjer. Vårt system med kjøp og salg av aksjer er basert på at de som handler skal ha tilnærmet like muligheter. Hvis noen får tilgang på interne opplysninger i et selskap, vil de være favorisert framfor de andre som handler aksjer på børsen. Utenlandske investorer er ekstra oppmerksomme på slike forhold da de vanskelig kan konkurrere med innenlandske investorer som har tilgang på andre og bedre opplysninger, (Frønsdal 1994).

6.2.2 Vi i bedriften

Enhver organisasjon har sine egne regler for hvordan vi skal oppføre oss i denne. Vi kan for eksempel oppføre oss på en annen måte når vi er på jobb i barnehaven enn når vi spiller en kamp for vårt ishockeylag.

Det normale presset i en vanlig arbeidssituasjon er i seg selv så krevende at vi trenger et menneskelig miljø for å kunne fungere og yte best mulig, (Koestenbaum 1986). Intriger, mobbing og andre former for destruktivitet vil svekke miljøet og dermed effektiviteten og produktiviteten. Gode organisasjoner kan ikke bygge på en grunnmur av mistillit.

For mange har arbeidsplassen tradisjonelt vært en sekundær gruppe, (Asheim, 1994). Den primære gruppen en har hatt tilhørighet til har vært familien og vennekretsen. I dagens samfunn knytter mange viktige deler av sin identitet til sin yrkesmessige stilling og virke. Dette stiller økte krav til arbeidsplassen som menneskelig fellesskap. Det gir også økte muligheter for å vinne de ansattes lojalitet, tillit og engasjement. Ut fra dette vil derfor en god intern etikk bidra til:

– Et mer menneskelig miljø

– Større samhørighet

– Helhet og mening

– Mindre intriger og mobbing

– Større effektivitet og produktivitet

Vi skal arbeide for å skape gode samarbeidsforhold og vise omtanke og respekt for hverandre.

Oslo Energi

Godt lagspill får vi til når vi har grunnleggende holdninger, mål og verdier felles.

Posten

6.2.3 Vårt samfunn

Det er nødvendig at den enkelte ansatte tar ansvar for sin egen bedrift. Det er vanskelig å få dette til, hvis vi ikke samtidig krever at den ansatte også skal ta ansvar for det samfunnet bedriften virker i. Hvis ikke den enkelte tar ansvar for det totale samfunn han lever i, vil han vanskelig føle ansvar for den del av hans lokalsamfunn som arbeidsplassen er. Det er kanskje mulig, men det blir en slags schizofren etikk. Det er lettere med konsekvens og helhet.

Det er utenkelig med et moralsk samfunn uten moralske individer. Det er like utenkelig med et moralsk samfunn uten bedrifter som tar sin del av det moralske ansvar. Som Andrews (1989) sier det: Hvem snakker for samfunnet?

Alle tjener på at andre har en høy moral, (Høivik, 1994). Det enkelte individ kan (i hvert fall på kort sikt) tjene på å være uhederlig. En tyv som lever i et samfunn der alle andre er ærlige, vil kunne tjene på sin egen uærlighet. På tilsvarende måte kan den enkelte bedrift tjene på å være uhederlig hvis alle andre bedrifter er hederlige. Men for samfunnet totalt sett, kan en lav etikk i næringslivet og det offentlige være svært kostbart.

Ellingsen (1995) har undersøkt hvor mange næringsdrivende i Norge som oppgir at de har blitt utsatt for økonomisk kriminalitet de siste to år. Omtrent 600 deltok i hver av de tre undersøkelsene.

1988 12%

1992 16%

1994 20%

Tabell 1: Andel næringsdrivende som er blitt utsatt for kriminalitet.

Selv om det er en viss usikkerhet i tallene, viser undersøkelsen at det er stadig flere som sier de har blitt utsatt for økonomisk kriminalitet.

Undersøkelsen viste at lovbryteren (der denne var kjent) kom fra:

Egne ansatte 42%

Andre bedrifter 38%

Personer utenfor bedriften 24%

Tabell 2: Hvem som begikk de kriminelle handlinger mot bedriften.

Kriminaliteten påfører samfunnet årlig tap på titalls milliarder kroner. Men de virkelige kostnadene til kriminaliteten er langt høyere. Rettssystemet og fengselssystemet koster også sitt. Næringslivets kostnader på grunn av uhederlighet er ikke bare begrenset til de direkte tap. Dess dårligere forretningsmoralen i et samfunn er, dess mer må vi bruke av verdier for å beskytte oss mot uhederlighet.

Med en stadig økende internasjonal konkurranse er vi tvungent til en mer effektiv ressursutnyttelse, og det vil være vanskeligere og vanskeligere å bære kostnadene som en uhederlig forretningsmoral fører med seg.

De fleste er enige i at det er utenkelig med et moralsk samfunn uten moralske individer og bedrifter. De fleste ønsker vel også å leve i et samfunn preget av høy moral. Men spørsmålet er om vi også ønsker å betale det det koster å ha moralske bedrifter. En god bedriftsetikk, for eksempel at den lar være å forurense, kan også bety at bedriften må ta en høyere pris for sine varer. Er vi villige til å betale denne ekstra prisen? Vil for eksempel en offentlig organisasjon som skal kjøpe inn etter en anbudsrunde, kjøpe fra bedriften med den høye etikk hvis de i stedet kan kjøpe til en lavere pris fra andre som har en lavere etikk?

Mange bedriftsledere er i dag bevisst også denne del av sitt ansvar. Ellingsens (1995) undersøkelse viste at de fleste ledere mener at næringslivet har et sosialt ansvar inkludert ansvar for alle som kommer i berøring med bedriften.

Vern om liv, helse og verdier har høy prioritet i Dyno.

Dyno har et medansvar for det miljøet vi er en del av. Stor vekt blir derfor lagt på miljøhensyn.

Dyno

6.2.4 Vår verden

Vår verden og Norge blir i dag mer og mer internasjonalisert. Det gjør at vi, enten vi vil det eller ei, lever i et slags globalt fellesskap som krever at vi må løse en del oppgaver i et internasjonalt samarbeid, (Asheim, 1994; Høivik 1994). Dette krever en del felles internasjonale spilleregler, dvs. visse internasjonale fellesnevnere innenfor etikk og moral. Globale oppgaver og problemer krever globale regler.

Som i andre tilfeller, fungerer dette ikke hvis vi først venter at de andre gjør sitt, før vi tar vår del av ansvaret.

6.2.5 Naturen

Forholdet til naturen har en sentral stilling i samfunnsdebatten. Dette kommer delvis av den økende ødeleggelsen av naturen og bevisstheten om at våre aktiviteter kan true og endog ødelegge vårt livsgrunnlag. I tillegg skyldes det også tankemessige strømninger som igjen legger økt vekt på helhetstenkning og harmoni.

Mange bedrifter kan ha en større eller mindre innvirkning, direkte eller indirekte, på hva som skjer med naturen. Nettopp naturverninteresser har fått mange grupper, både innenfor og utenfor samfunnets tradisjonelle institusjons- og organisasjonsstruktur, til å handle i forhold til næringslivet. Mange lover og regler som i dag påvirker og i visse tilfeller setter rammebetingelser for næringslivets virksomhet, er der for å ivareta hensynet til naturen.

Den enkelte leder og bedrift må derfor som en del av sitt samfunnsansvar, også ta hensyn til naturen.

Konsernets miljøpolitikk skal bidra til å skape et godt indre og ytre miljø.

Orkla

Vi skal arbeide aktivt for at våre aktiviteter er til minst mulig belastning og sjenanse for miljø og mennesker. Vi skal arbeide for at våre produkter og tjenester skal kunne bidra til å redusere miljøbelastninger generelt.

Oslo Energi

6.3 Næringslivets omdømme

6.3.1 Kritikk mot næringslivets etikk

Næringslivets omdømme på det etiske området er i dag, mildt sagt, blandet. Det reises en massiv kritikk mot deler av næringslivets etikk, ikke bare i Norge, men i de fleste andre vestlige land.

Mistilliten kan i hovedsak deles i to hovedgrupper. Den ene knytter seg til uetisk atferd som underslag av merverdiavgifter og skattemidler, triksing med reiseregninger, overdrevne økonomiske godtgjørelser, bestikkelser, konkursrytteri osv. Disse åpenbare bruddene på allment aksepterte etiske retningslinjer, er alvorlige.

Den andre typen etisk kritikk som rettes mot næringslivet og enkelte andre samfunns-institusjoner, er enda mer alvorlige. Den reiser spørsmål om næringslivet ivaretar sine oppgaver i samfunnet. Dvs. om næringslivet som institusjon løser de oppgaver de har ifølge samfunnets institusjonelle inndeling. Det er ytterst alvorlig når det kan stilles spørsmål om næringslivet som helhet, eller om visse deler av næringslivet, virkelig bidrar til en verdiskapning i samfunnet eller om de gjør mer skade enn nytte.

Falkenberg (1984) påviser at deler av næringslivet har mistet befolkningens tillit. Denne tillitsbristen gjelder ikke bare utskuddene i postordrebransjen som dukker opp med nye navn og på nye steder. I dag omfatter mistilliten også bedrifter og bedriftstyper som tidligere ble ansett som solide, veldrevne og ansvarsbevisste organisasjoner, for eksempel enkelte banker, forsikringsselskaper og industribedrifter.

En tilsvarende utvikling har funnet sted også i andre vestlige land. Sherwin (1989) skriver at amerikansk næringsliv er blitt kritisert på omtrent alle områder der det er i kontakt med resten av samfunnet. Det er påvist uetisk atferd i forhold til forbrukene, ansatte, eierne og samfunnet forøvrig.

6.3.2 Næringslivets Hovedorganisasjons etikkprosjekt

Næringslivets Hovedorganisasjon, NHO, har hatt sitt etikkprosjekt som har resultert i flere seminar og en rekke hefter om næringsliv og etikk. Marstrander (1994) sier at bakgrunnen for at NHO tok opp etikk som eget tema, var de angrep som ble rettet mot næringslivets etikk og moral. NHO opplevde en form for tillitskrise mellom næringslivet og samfunnet forøvrig.

NHO sier i en presentasjonsbrosjyre for sitt prosjekt “Etikk i næringslivet”:

“Det er alvorlig når mange trekker i tvil næringslivets vilje og evne til:

– å skape lønnsom virksomhet

– å trygge eksisterende og skape nye arbeidsplasser

– å ivareta etiske og moralske hensyn

– å ta sin del av skatter og avgifter til betaling av felles goder.”

Erik G. Bråten sier i innledningen til NHOs hefte “Jeg ser hva du sier – et hjelpemiddel i arbeidet med holdninger og etikk i norske bedrifter”:

“NHO vil med dette heftet oppmuntre til å arbeide med verdier og holdninger i næringslivet. Vi mener arbeidet vil skape bedre bedrifter, bidra til trivsel og gode arbeidsforhold i bedriftene og bedre næringslivets omdømme i samfunnet.”

6.3.3 Medieflopp, forbigående krise eller samfunnets sammenbrudd?

Vurderingen av alvoret i det påståtte etiske forfallet, varierer. Noen ser det som en slags forkjølelse eller epidemi som snart går over. Andre tolker de mange signalene om dårlig etikk i næringslivet (og på andre områder i samfunnet) som det første signal fra dommedagsbasunene, (Nash, 1989).

Det er forskjell også på uetisk atferd. Å ta med seg en flaske brennevin for mye gjennom tollen, skrive falske reiseregninger eller drive innsidehandel er noe annet enn handlinger som fører til at mennesker blir ruinert, får ødelagt sin helse og sitt liv eller at naturen blir påført uopprettelige skader.

Det vil alltid finnes mennesker som er villige til å gjøre hva som helst hvis de kan tjene på det. Disse utgjør ikke alltid den største trusselen mot næringslivet eller samfunnet forøvrig. Farligere er det at vi utvikler holdninger og systemer som lar slike slippe lettere til.

Næringslivet har selv oppdaget et etisk forfall i egne rekker som ikke bare går på næringslivets troverdighet løs, men som også har andre negative konsekvenser. Dette er et mer vedvarende etisk problem.

Det vil alltid foregå en etisk kamp mellom forskjellige verdiretninger innen næringslivet som på alle andre områder i samfunnet. I enkelte perioder, spesielt i perioder preget av store endringer, kan denne verdikampen toppe seg til kriser.

Mange, blant dem Brinckmann (1993), oppfatter de mange skandalene som noe mer enn bare isolerte enkelthendelser. De kan være symptomer på dypereliggende moralske problemer i næringslivet og samfunnet forøvrig. De kan også være symptomer på mer omfattende strukturelle samfunnsmessige endringer. Mange mener at vi i dag har en slik fundamental etisk krise.

Høivik (1994) påviser at dagens fokusering på næringslivsetikk skjer samtidig med oppmerksomheten på andre måter å organisere og lede bedrifter på. Eksempler er medarbeidereierskap, demokrati på arbeidsplassen, visjoner, kreativitet, innovasjon, samarbeid, kommunikasjon og personlig utvikling.

Med noen års mellomrom gjenoppdager mediene noen grunnleggende kjensgjerninger om forretningslivet, (Gellerman, 1992). Dette er for eksempel at det finnes løgnere, bedragere og tyver også innenfor dette området av samfunnet. En del av krisestemningen når det gjelder næringslivets etikk, er en medieutviklet krise. Denne typen kriser er kortvarige da det er begrenset hvor lenge oppmerksomheten til leserne og fjernsynsseerne kan fanges med samme type stoff. Etter en stund finner mediene andre områder. Når det har gått lang nok tid, lager de en ny mediekrise om næringslivets etikk.

Uavhengig av moteretningene i mediene, foregår det også et kontinuerlig arbeid på området etikk i arbeidslivet. Lunde (1967 og 1974) har skrevet to norske bøker som er pionerverk på dette området.

Ellingsen (1995) fant at 55% av de spurte (ansatte i næringslivet) var fullstendig enige i utsagnet “Næringslivets moralske standard er bedre enn det man får inntrykk av gjennom media.” Bare 10% var helt uenige i utsagnet. Harris og Sutton (1995) påpeker at en rekke undersøkelser viser at næringslivslederne faktisk er mindre tolerante overfor tvilsomme forretningsmetoder enn det studenter er.

6.3.4 Et etisk troverdig næringsliv

Den økte interessen og bevisstheten om endringer og forfall på andre områder i samfunnet, vil antagelig også føre til større oppmerksomhet på næringslivets etikk og rolle. Det vil være av avgjørende betydning i tida framover om næringslivet har den nødvendige troverdighet. Et troverdig næringsliv krever ledere som har troverdighet. Da det er begrenset hvor lenge og hvor mange en kan bløffe, krever dette ledere med indre integritet.

En bedrift og dens ledere dømmes først og fremst ut fra sine handlinger og ikke ut fra hva de sier. Men det er også viktig hva næringslivet og dets talsmenn sier. En offentlig taushet om grove brudd på næringslivets egen etikk eller allmennetikken, kan ofte bli oppfattet som en kynisk aksept av slike handlinger, (Andrews, 1989).

Næringslivets omdømme er også viktig for vi som arbeider på slike arbeidsplasser. Vi ønsker at vår arbeidsplass skal ha et godt omdømme. Det bidrar til vår egen selvrespekt og trivsel. Noe som igjen kommer vår arbeidsplass til gode.

Næringslivets rykte påvirker også rekrutteringen. I den økende internasjonale konkurranse som norsk næringsliv står overfor, er det nødvendig å kunne rekruttere blant de dyktigste, mest ansvarsbevisste og entusiastiske arbeidstakerne. Disse har også ofte en høy arbeidsmoral og etikk forøvrig og vil vanligvis ikke lokkes til en bedrift, en bransje eller et område som har et dårlig omdømme.

 

6.4 Næringslivets frihet

Dess dårligere anseelse næringslivet har, dess mindre frihet vil det få, (Piper m.fl., 1993). På dette omådet, som de fleste andre samfunnsområder, har vi mange ganger sett at misbruk av frihet før eller siden vil føre til økte restriksjoner og reguleringer. Ikke bare næringslivet som helhet, men også de enkelte bransjer kan velge mellom å regulere seg selv ifølge samfunnets etiske retningslinjer, eller bli regulert av andre, (Blodgett, 1989; Carr, 1989).

Denne forståelsen ligger også til grunn for NHOs etikkprosjekt. Marstrander (1994) sier det slik:

“De rammebetingelser som våre myndigheter pålegger næringslivet, blir påvirket av det syn folk flest har på næringslivet.”

Hun sier også:

“Løsningen på tillitskrisen ligger ikke nødvendigvis i strengere lover og regler, men snarere i en øket bevissthet og kompetanse når det gjelder etikk og moral i næringslivet selv.”

En stadig mer opplyst allmennhet vil kunne forsterke tendensene til regulering av det private næringsliv. En opplyst allmennhet vil neppe godta profittmotivet som en god begrunnelse for handlinger som oppfattes som umoralske og antisosiale ifølge vanlig etikk. Hvis velinformerte og ansvarsbevisste grupper i samfunnet begynner å stille spørsmål om næringslivet virkelig ivaretar sine samfunnsmessige oppgaver, kan dette være et symptom på at næringslivet er i ferd med å sage over den grein det selv sitter på.

Det foregår en kontinuerlig debatt og vurdering av hvilke samfunnsområder som skal ligge under det private næringsliv og hvilke som skal ligge under det offentlige. Den beste vaksine mot økt offentlig regulering og kontroll og mot at større deler av samfunnsproduksjonen legges under det offentlige, er en god etikk i næringslivet.

6.5 Det offentliges omdømme og frihet

Etikken har i hovedsak samme innvirkning på offentlige virksomheter som på det private næringsliv. De offentlige virksomheters omdømme vil påvirke de offentlige ansattes stolthet og trivsel og rekrutteringen til denne type arbeidsplasser.

Den kontinuerlige vurderingen av hvilke oppgaver som bør løses av det offentlige og hvilke av det private næringsliv, fører til et kontinuerlig privatiseringspress på mange deler av den offentlige virksomhet. Argumentene for privatisering går ofte på at private bedrifter kan løse oppgavene bedre og med mindre ressursbruk enn det offentlige.

Etikken kan være enda viktigere når det gjelder samfunnets oppfatning av hvilke oppgaver som skal løses av det offentlige og hvilken frihet de offentlige virksomhetene får til å løse sine oppgaver. Det er antagelig enda mindre aksept i allmennheten for en dårlig etikk i det offentlige enn i det private næringsliv. Det er en høyere aksept for at det private næringsliv prioriterer det å tjene penger høyt, enn for at offentlige virksomheter prioriterer økonomiske kriterier høyt. Skandalene som har rammet enkelte offentlige virksomheter kan derfor være vel så skadelige og kanskje enda skadeligere for disse, enn tilsvarende skandaler i det private næringsliv.

En høy etikk kan være den beste vaksine mot økt privatisering.

Også innen det offentlige er det i dag en økende oppmerksomhet på etikken. Noen sitater fra Norges Offentlige Utredninger, NOU 1993:15 om “Forvaltningsetikk – om verdier, holdninger og holdningskapende arbeid i statsforvaltningen” illustrerer dette:

“Offentlige forvaltningsorganer derimot har normalt ikke som oppgave å tjene penger eller pleie andre egeninteresser. Statsforvaltningen skal ivareta samfunnsmessige hensyn og avveie private interesser. Hensynet til egen økonomisk vinning har normalt ingen plass i virksomheten annet enn i de forvaltningsbedriftene som driver næringsvirksomhet.

Mye uønsket atferd er avdekket gjennom en rekke hendelser og lovbrudd; fra økonomisk utroskap, korrupsjon, svik og løgn, til brudd på habilitetsregler og andre skrevne og uskrevne regler og når det gjelder anstendig atferd.

Hvordan er vilkårene for fenomener som “korrupsjonskultur” og “likegyldighets-kultur” hos oss? Hva kan gjøres for å beholde og videreutvikle gode holdninger i statsforvaltningen?

Det er viktig å motvirke uønsket atferd gjennom tiltak som er rettet mot såvel etatene (organisasjonsutvikling) som de ansatte (holdningsskapende arbeid). Slike tiltak bør imdlertid ikke bare ha som siktemål å motvirke kriminalitet og annen grov klanderverdig atferd. Det er også viktig å sette opp høye idealer og mål som statsforvaltningen kan strekke seg mot.”

I sin bok “Etikk i kommunen” beskriver Werring (1994) hvordan en rekke uetiske forhold er blitt avdekket også i den kommunale sektor. Werring påpeker at den kommunale etikk ikke bare har med å hindre uetisk atferd, den er også av særlig betydning for forholdet til de kommunalt ansatte, kunder og kommunens innbyggere.

6.6 Arbeidsmiljø og yteevne

Medarbeidernes innsats og yteevne er nøye knyttet sammen med hvordan de trives på jobben. Lederens oppgave er derfor også å skape og vedlikeholde et miljø hvor medarbeiderne trives. Med et fint ord kaller vi dette et godt psykososialt miljø.

Forskning viser at et dårlig psykososialt miljø også kan gi fysiske plager. Monsen, Eklund og Hals (1995) fant en klar sammenheng mellom et dårlig psykososialt miljø og smerter i muskelskjelettsystemet. De fant bl.a. at følgende problemer kunne være av betydning.

Mangel på åpen informasjon 49%

Interne konflikter 47%

Mangel på klart definerte arbeidsområder 44%

Manglende tilbakemelding fra overordnede 43%

Leder unngår konflikter 27%

Tabell 3: Tallene viser hvor stor andel av de med smerter i muskelskjelettsystemet som hadde følgende problemer på sin arbeidsplass.

Dette viser at problemet er knyttet direkte til lederens oppgaver.

De nevner også en undersøkelse som viste at minsket stress og bedre psykososiale forhold førte til at sykefraværet gikk ned med 20%.

En av de alvorligste grunnene til mistrivsel er mobbing. Einarsen m.fl. (1995) definerer mobbing slik: Plaging, trakassering, psykisk vold, utstøting, seksuell trakassering, sårende erting og fleiping.

Deres undersøkelse viste at omtrent 5% av arbeidstakerne ble mobbet av og til eller ofte. Hele 18% svarte at de enten mobbes selv eller at de opplever mobbing på jobben som en alvorlig belastning i det daglige arbeidet. 27% hadde vært vitne til at noen ble mobbet på deres arbeidsplass. Dette viser at mobbingen oppleves som en belastning også av de som ikke selv blir utsatt for den. 27% mente at mobbing på deres arbeidsplass førte til redusert effektivitet. 21% at det gikk utover deres egen trivsel.

Det er ofte kolleger som står for mobbingen. Men hele 40% av mobbeofrene følte seg mobbet av sin nærmeste leder eller av andre ledere. Også kunder kan oppleves som mobbere.

Psykisk mishandling (mobbing) er derfor uten tvil et stort problem i norsk arbeidsliv. Dette bekreftes også av en undersøkelse av Kile (1990). Mobbing fører til vantrivsel for mange og til store menneskelige tragedier for de som rammes hardest. Det kan koste den enkelte bedrift mye også økonomisk. For samfunnet koster psykisk mishandling enorme beløp. Mobbing er uten tvil et av de største problemer i arbeidslivet, både menneskelig og økonomisk.

Det sier seg selv at problemet mobbing har direkte sammenheng med etikk eller mangel på etikk.

På den andre siden vet vi at entusiasme, engasjement og lojalitet kan føre til gode psykososiale forhold. Undersøkelser viser at lojalitet basert på verdier kan føre til lavere fravær og høyere produktivitet.

6.7 Nettverk er basert på etikk

Forskjellige typer nettverk tillegges i dag stor betydning i arbeidslivet. Vi har flere typer nettverk. Det er de indre nettverkene i en organisasjon, nettverk mellom organisasjoner og nettverk mellom personer ansatt i forskjellige organisasjoner. Vi skal se på sammenhengen mellom etikk og nettverk.

6.7.1 Interne nettverk

Organisasjonskartet viser de formelle nettverk organisasjonene er bygget opp etter. Dette er hvilke personer som arbeider sammen, hvem som er deres overordnede og underordnede, og hvilke andre i organisasjonen de har kontakt med i forbindelse med sitt arbeid. Tanken er at dette formelle organisasjonsnettverket skal være tilstrekkelig til at organisasjonen kan ivareta sine oppgaver.

Både praktisk erfaring og forskning viser at virkeligheten er langt mer sammensatt. Det finnes en rekke mer uformelle nettverk på enhver arbeidsplass. De ansatte har kontakt med hverandre på tvers av den formelle organisasjonsstruktur. De kan også ha andre typer kontakter med dem de skal være i kontakt med, enn det organisasjonsplanen legger opp til. Kontakter som etter organisasjonsplanen burde være der, kan fungere dårlig eller kanskje ikke i det hele tatt.

Mange organisasjoner får gjort det de skal, mer på tross av det formelle organisatoriske nettverket enn på grunn av det. Et godt uformelt nettverk kan bøte på svakheten i det formelle og motvirke enkelte uheldige resultater av enkeltpersoners og gruppers handlinger. De uformelle nettverk kan også gi forklaringen på hvorfor en del konflikter oppstår, og hvorfor ledelsen ikke greier å gjennomføre sin strategi.

Krackhard og Hanson (1993) deler de uformelle nettverkene i tre typer: Rådgivende nettverk, tillitsnettverk og kommunikasjonsnettverk.

De rådgivende nettverk viser hvem som spør hvem om råd. Tillitsnettverkene viser hvem som stoler på hvem. Kommunikasjons-nettverkene viser hvem som snakker med hvem og om hva.

Nettverkene kan bidra til at informasjoner kommer langt raskere til den som trenger dem enn hvis de skulle fulgt de offisielle informasjonskanalene. De kan også bidra til at de ansatte er flinkere til å hjelpe hverandre og bruke hverandres ressurser. Og ikke minst, de er et sosialt lim som bidrar til høyere lojalitet og trivsel.

Alle de tre typene nettverk er basert på en større eller mindre grad av tillit mellom de som deltar i nettverkene. De gode og solide nettverkene er basert på en felles etikk eller oppfatning av hvordan en forventes å oppføre seg i nettverket (de sosiale spillereglene). De formelle nettverkene i bedriften kan holdes oppe av den formelle strukturen og de virkemidlene som brukes til dette. De uformelle nettverkene reguleres i mindre grad av den formelle organisasjonen og de formelle reglene. De er derfor i langt større grad avhengig av de mellommenneskelige spillereglene, dvs. etikken. En hensiktsmessig etikk er derfor en nødvendighet for å få bedriftens uformelle nettverk til å fungere på en god måte.

Den upålitelige er uønsket i nettverk.

Falkenberg og Herremans (1995) fant at innflytelsen fra de uformelle nettverkene var det som hadde størst innflytelse på hvordan vi løser etiske problemer.

6.7.2 Samarbeid med andre aktører

Langvarige samarbeid for å nå felles mål har eksistert til alle tider. I dag har det igjen fått en ny og økende popularitet, noen ganger under navnet strategiske allianser. Med den økende konkurransen, nasjonalt som internasjonalt, blir en bedrifts evne til å samarbeide en viktig egenskap og kvalitet ved bedriften, (Kanter, 1994). Langsiktige og tette samarbeid med utvalgte partnere kan gi en suksess som de enkelte samarbeidspartnerne ikke kan oppnå på egen hånd.

For at det skal fungere godt, er det nødvendig med et tett nettverk av personlige kontakter mellom de ansatte i de involverte bedrifter. Tillit er en nødvendighet, og for å oppnå tillit må en ha en tilstrekkelig høy og stabil forretningsetikk. Kanter sier det slik:

“Samarbeidspartnerne må oppføre seg mot hverandre på en hederlig måte som rettferdiggjør og øker den gjensidige tilliten. De må ikke misbruke informasjonen de får og de må ikke undergrave hverandre.”

Kanter mener at strategiske allianser på mange måter utvikler seg og er avhengige av de samme faktorer som forhold mellom mennesker. I en strategisk allianse er det vanskelig å regulere alt, selv det viktigste, i en kontrakt. Og da blir de forretningsetiske og allmennetiske regler de viktige. En bedrift som får rykte for å være upålitelig eller å ha en dårlig forretningsmoral på andre måter, er ikke en ønsket samarbeidspartner i en strategisk allianse.

6.7.3 Personlig nettverk på tvers av organisasjonene

De ansatte kan være med i mange andre organisasjoner og grupper der de har kontakt med personer som også kan være av betydning for deres arbeid. Typiske eksempler er fagfolk som har kontakt med andre fagfolk som arbeider i andre bedrifter i samme bransje. Mange foretrekker forretningsforbindelser med mennesker de kjenner. Kameraderi kan i mange tilfeller være en uheldig ting, men det kan også være et uttrykk for vårt behov og ønske om å kunne stole på de vi har med å gjøre, også i arbeidslivet.

Disse nettverkene på tvers av organisasjonene er først og fremst regulert av spille-reglene i nettverket, dvs. etikken.

6.8 Livsholdning og livsvei

6.8.1 Valgene på vår livsvei

På vår vei gjennom livet opplever vi mange store og små hendelser. Vi kan på en måte si at vår livsvei er alt vi opplever og våre reaksjoner på dette. Hvert valg vi må gjøre, er da å velge hvilken vei vi vil gå i vår livsveis veikryss. De veivalg vi gjør, har ikke bare betydning i øyeblikket, de vil også påvirke hva vi seinere vil oppleve og hvilke nye veikryss vi vil komme til. Mye av det som møter oss i livet, velger vi ikke selv. Enkelte ting kan til og med være slik at vi ikke engang forestilte oss at noe slikt kunne skje. Men de valgene vi gjør i livets små og store veikryss, gjør at vi selv gjør de fleste valg om hvilken vei vi vil gå (selv om vi ofte ikke vet hvor den egentlig fører hen).

Mange valg er moralske valg. Vår etikk er derfor av stor betydning for hvilke veivalg vi gjør og dermed også for hvor vår livsvei fører oss. Etikken er derfor ikke bare et hjelpemiddel til å finne ut hva som er riktig eller galt, den er en viktig del av den helheten vårt liv er. Livet er på en måte også en oppdagelsesferd i våre egne verdier og oppfatninger. Vår egen etikk fungerer som et navigasjonsinstrument i denne ferden, men vår egen etikk er også noe vi oppdager på samme livsferd. En moralsk person er ikke nødvendigvis bare en person som opptrer i overensstemmelse med den moral vi setter høyt. Det er vel så mye en person for hvem etiske spørsmål er viktige når han gjør sine valg i livets veikryss.

6.8.2 Helhet og mening

Mennesket forsøker bestandig å skape en slags forståelse eller mening i det det opplever. Vi er ofte ikke fornøyde med bare å ha den ytre forståelsen av hvordan verden virker, vi ønsker også mer bakenforliggende forklaringer og meninger. En del av dette er å bli klar over hva som er viktig for oss, også utover de ytre, materielle ting. Dette berører våre grunnleggende verdier, bl.a. vår etikk. Etikken er derfor også en viktig byggekloss i forståelsen av oss selv og vår indre virkelighet.

Etikk er noe mer enn et avansert matematisk system som kan brukes til å regne ut hva som er riktig eller galt. Like så mye som etikken er et hjelpemiddel til å finne ut hva som kan være riktig og galt i en enkelthandling, er den en mer omfattende helhet som kan hjelpe oss til å få skikk på livet vårt. Spesielt i kriser, når alt går galt, kan en solid fundamentert personlig etikk gi oss et støttepunkt og en vei ut av problemene. Vår etikk har derfor også med vår livsholdning å gjøre.

Asheim (1994) mener at etikken trenger en retningsgivende visjon av en bedre verden. Kemp (1992) definerer etikken slik:

“Etikken er en visjon om det gode liv. Dette krever ikke bare at man er følsom, men at man har følelser for andre mennesker.”

Koestenbaum (1986) sier det slik:

“Hvis du en gang har opplevd at en person som ikke kjente deg, satte sitt eget liv i fare for å redde ditt, da har du fått et glimt av hva etikk egentlig er.”

6.8.3 Det samme mennesket i forskjellige situasjoner

Noen mener at “business er business” og må holdes atskilt fra de øvrige delene av livet. Det er riktig at vi kan oppføre oss på forskjellige måter på forskjellige områder i samfunnet. Dette betyr ikke nødvendigvis at noen områder har en høyere etikk enn andre, men at de reguleres av hver sin områdeetikk. Det kan for eksempel være fullt lovlig å bløffe i et kortspill, mens en tilsvarende bløff ville bli regnet som helt uakseptabel i mange andre sammenhenger.

Men denne sektoroppdelingen av etikken i forskjellige områdeetikker kan føre galt av sted hvis det ikke er et visst samsvar mellom områdeetikkene. De må være en del av den samme totale etikk. Du kan ikke være et menneske i én sammenheng og et helt annet menneske i en annen sammenheng. Det fungerer ikke å fortelle seg selv at i én sammenheng, for eksempel på jobben, er livet et slags spill der vi ikke er moralske vesen, mens vi i andre sammenhenger er integrerte, hele og moralske personer, (Blodgett, 1989). Dette kan føre til en slags moralsk schizofreni, (Goodpaster, 1989). Det er vanskelig å oppleve vårt arbeid som meningsfullt og verdifullt hvis det er i uoverensstemmelse med vår egen etikk, (Rynning, 1993).

Det har vært en trist opplevelse for mange ledere å oppdage at de egenskaper og karaktertrekk som har gitt dem suksess i arbeidslivet, er de samme som har gjort deres privatliv til en fiasko, (Goodpaster, 1989). Det kan være vanskelig å få ektefellen til å forstå at en handling hun finner fullstendig moralsk forkastelig i det private liv, er et trekk i et strategisk spill for deg på jobben, (Carr, 1989).

6.8.4 Ville du drive forretninger med deg selv?

Cadbury (1989) gir følgende råd for hvordan du kan vurdere din forretningsetikk:

“Hvis du drev forretninger med deg selv, hvor etisk ville du synes du var?”

Vi kan også stille spørsmålet slik: Ville du ha drevet forretninger med deg selv, hvis du i stedet hadde mulighet til å drive de samme forretningene med en du visste var fullstendig ærlig og pålitelig?

 

6.9 Etikk – begrensning eller frigjøring?

Mange ganger kan moralen bli holdt opp foran oss som et påbud som sier at vi må gjøre det motsatte av det vi har lyst til. I næringslivet kan dette være at vi skal ta moralske hensyn framfor det å tjene penger og fremme våre personlige egeninteresser.

Etikken eller de moralske retningslinjene er spilleregler som gjør det lettere for oss å forholde oss til og oppføre oss i forhold til andre. De er som trafikkregler. Trafikkreglene legger en rekke begrensninger på hvordan vi kan kjøre bil. Vi må holde oss på høyre siden av veien og stoppe for trafikk fra høyre. De samme trafikkreglene sørger for at vi kan føle oss trygge for at også de andre kjører på sin høyre side av veien og at de stopper for oss når de har oss til høyre. Trafikkreglene balanserer derfor våre plikter med retter. Totalt sett gir trafikkreglene oss en langt større frihet i trafikken enn om vi alle skulle kjøre uten noen felles trafikkregler.

Etikkens regler gir en beskyttelse som i andre omgang gir oss større frihet. Det gjelder også i næringslivet. Vi har lover og regler som beskytter oss mot en rekke former for økonomisk svindel. Selv om vi også må ta de begrensningene lovene påfører oss, fører de til at vi kan opptre langt friere og tryggere enn det vi kunne gjøre uten slik lovbeskyttelse.

Asheim (1994) sier det slik: “Rett livsførsel sparer enkeltmennesket for mange ulykker.”

Din egen etikk er hva du selv synes er riktig når du får tenkt deg om, og når du tar hensyn til både mulige kortsiktige og langsiktige virkninger. Med respekt for etiske spilleregler i omgivelsene, har vi frihet til å velge etter vår egen vilje. Friheten til å handle i samsvar med våre egne verdier, etter vår egen overbevisning og til å følge våre egne valg, er en av de mest tilfredsstillende former for frihet vi kan oppleve. Kjønstad og Willmott (1995) konkluderte med at etikken kunne gi både enkeltpersoner og grupper inspirasjon og større energi.

Noe av det som oppleves som mest frustrerende og hemmende er å bli tvunget til å gjøre det motsatte av det vi mener er riktig.

En etikk som virker som en slags appell til å virkeliggjøre det gode liv, er frigjørende, (Kemp, 1992). Men en etikk som er moralismens autoritære bedrevitende svøpe, blir en tvangstrøye.

Etikken kan derfor både brukes til å begrense og til å frigjøre.

6.10 Profitt og/eller etikk?

6.10.1 Profitt og andre etiske krav

Det er ingen tvil om at en høy forretningsetikk i et samfunn vil bidra positivt til samfunnets økonomiske utvikling. Historien kjenner mange bevis på dette. Vårt og mange andre samfunns økonomiske suksess er delvis basert på utbredelsen av dyder som flid, arbeidsomhet, sparsommelighet, nøysomhet og ærlighet. Primeaux og Stieber (1994) mener at god etikk og god forretning er nært knyttet sammen. De mener at etikken er den gode forretnings hjerte og senter, og at profitt og etikk avhenger av hverandre.

I den seinere tids fokusering på etikk i næringslivet er ofte hovedmotsetningen gjort til å være interessemotsetninger mellom profittmaksimering og andre krav. Som vi har sett i kapittel 6.1, trenger det ikke være uoverensstemmelse mellom profitt og etikk.

Men profitt er bare et av bedriftens mange mål. Det er i praksis ofte mange etiske konfliktsituasjoner der profittmotivet står imot andre verdier. Mange av disse konfliktsituasjonene har sin årsak i samfunnets oppdeling i institusjoner som skal ivareta forskjellige samfunnsoppgaver. En leder på et selveid og selvforsynt kollektiv, slipper å gjøre mange av de interesseavveiningene en leder i en mer vanlig bedrift må gjøre.

NHO sier i sitt hefte “Jeg ser hva du sier”:

“En rekke av de avgjørelser som blir tatt i din bedrift har en etisk dimensjon, en dimensjon som ikke alltid stemmer overens med de rent økonomiske sidene av saken. Kravet til økonomisk lønnsomhet er kanskje strenge, men etiske feilskjær rammer hardt og definitivt. Sviktende tillit til din bedrift og til deg som leder kan på kort tid rive ned det du har brukt år på å bygge opp. I tillegg betyr sviktende tillitt til én bedrift også redusert tillit til næringslivet som helhet.”

6.10.2 God etikk er god butikk – på lang sikt

Det er i hovedsak tre hovedskoler når det gjelder forholdet mellom profitt og etikk. En gruppe mener at god etikk også vil lønne seg økonomisk, i hvert fall på lang sikt. En annen at etikk og butikk absolutt ikke henger sammen, og at du må glemme etikken hvis du har tenkt å tjene penger. Den tredje gruppen mener at det ikke finnes noen klar sammenheng.

Debatten om god forretningsetikk lønner seg eller ikke, følger delvis debatten om forbrytelser lønner seg eller ikke. På den ene side er det ingen tvil om at mange forbrytere tjener gode penger og at enkelte av dem ikke blir tatt. Dette argumentet underbygges med at mange forbrytelser, for visse typer de fleste, ikke oppklares. Men det at de fleste forbrytelser ikke oppklares, betyr ikke at de fleste forbrytere ikke blir tatt. De fortsetter ofte å gjøre forbrytelser helt til de blir tatt. Faktum er at de fleste blir tatt og får sin straff. Det kan da være en mager trøst at de også har begått mange andre forbrytelser som de ikke har blitt tatt for.

Tilsvarende forhold preger næringslivet. De fleste uhederlige bedrifter eller ledere, menn som kvinner, får etter hvert et rykte som uhederlige (i en stor eller liten krets), selv om ikke alle deres overtramp blir kjent.

Learned m.fl. (1989) deler troen på at god etikk også gir god fortjeneste, inn i tre hovedgrupper.

Den første måten å forklare det på, er at høyverdig forretningsmessig oppførsel vil påvirke andre til å oppføre seg på tilsvarende måte mot vår bedrift. Vi vil vinne kundenes respekt og lojalitet, noe som påvirker salget. Leverandørene ønsker å selge til oss framfor mindre hederlige bedrifter, noe som gjør at de kan gjøre en ekstra innsats med leveransene til vår bedrift. Det finnes en mengde praktiske eksempler som viser at det virkelig kan være slik.

Den andre hovedbegrunnelsen baserer seg på farene ved å opptre uhederlig. Disse innrømmer at det nok kan lønne seg å opptre uhederlig, så lenge det går. Tankegangen er da at sannsynligheten for at det ikke skal gå er for høy, og at de negative konsekvensene er for store hvis uhederligheten blir kjent. Det finnes også mange praktiske eksempler som viser at dette kan være riktig.

Den tredje hovedgruppen flytter lønnsomheten vekk fra rene økonomiske kriterier. De kan argumentere for at andre verdier er mer verdifulle enn penger, for eksempel respekt fra andre og en selv, vennskap, kjærlighet osv. Denne typen synspunkter er også underbygget med mange eksempler. Disse kan vise hvordan det har gått dårlig med folk som ensidig har fokusert på økonomisk gevinst, selv om de har lykkes i å bli rike. Et kjent eksempel er Dickens julehistorie om Scroogie. Andre eksempler viser hvordan mennesker som har valgt en annen vei enn å søke mest mulig rikdom, har endt opp med å bli mer lykkelige.

6.10.3 Lønner god etikk seg for deg?

En leder må også ta beslutninger som strider mot andres interesser og som til og med kan synes umoralske i andres øyne. De enkelte interessegrupper har ofte et mer begrenset innsyn i situasjonen og et mer begrenset ansvar enn det du som leder har når du skal ta din beslutning. Du må gjøre en avveining mellom mange interesser.

Du får lettere aksept når du handler mot andres interesser, når du handler i tråd med dine egne verdier og som et integrert menneske. Andre opplever deg da ikke som umoralsk, men at du ivaretar andre interesser enn det de gjør, (Koestenbaum, 1986). Det er det lettere å få aksept og respekt for.

Til tross for at de fleste er enige om at en god etikk er nødvendig for næringslivet som helhet, og alle eksemplene på at god etikk også lønner seg økonomisk, er det ikke bevist at dette er tilfellet for deg eller din bedrift. Det kan ikke bevises at du vil gjøre en bedre karriere eller tjene mer penger, hvis du prioriterer andre verdier enn dine egne fordeler.

Om du tror at god etikk i lengden også lønner seg økonomisk, så er hovedvalget lett for deg. Men også du kan komme opp i situasjoner der det er overveiende sannsynlig at du vil tjene på det hvis du firer på noen av dine etiske prinsipper.

Er du en av de som er overbevist om at du vil tjene mer penger og gjøre en bedre karriere hvis du er mer slepphendt med moralen, så må du åpenbart gjøre viktige prinsipielle valg om hvilken livsvei du skal følge.

Lederetikk er å gjøre valg mellom verdier. Disse valgene kan bli lettere eller vanskeligere, avhengig av hvordan du tror den økonomiske virkelighet og andre deler av livet fungerer, men du vil i alle fall stå overfor en rekke store og små valg.

Solomon (1993) sier det slik:

“Næringslivsetikk er ikke bare å løse problemer eller moralisere ut fra bedriftens etiske regler. Det er først og fremst en essensiell øvelse i selvinnsikt.”

Oppgave 6.1

Ledelse er å ivareta interessene til de forskjellige partene i systemet (jf. kapittel 6.1) og å avveie deres interesser mot hverandre. Lederetikk er å finne og praktisere gode spilleregler for dette.

Er du enig eller uenig i disse utsagnene? Hva er styrken og svakheten i en slik måte å se det på?

Oppgave 6.2

Ta for deg den organisasjonen du er leder i. Sett opp en liste over de aktører som har interesser i eller er berørt av din organisasjon, jf. kapittel 6.1. For hver av disse interessentene, sett opp en liste over hvilke interesser disse har i forhold til bedriften. Vurder så på hvilken måte og i hvilken grad du skal ta hensyn til de forskjellige partene og deres interesser.

Oppgave 6.3

Hvilke spilleregler gjelder i den bransjen du arbeider? På din arbeidsplass? Hvilke av disse spillereglene vil du kalle moralske eller etiske regler?

Oppgave 6.4

På hvilken måte har din etikk ført til valg på din livsvei som har påvirket hvilken retning livet ditt har tatt, jf. kapittel 6.8.

Oppgave 6.5

Hva mener du om det som står i kapittel 6? Hva er du enig i og hva er du uenig i?

Oppgave 6.6

Les gjennom oppgave 1 til 5 i kapittel 10. Hva ville du gjøre i disse tilfellene? Hvordan ville du ta hensyn til de forskjellige interessentene?

7 Etikkens grunnlag

7.1 Hva er riktig og hva er galt?

7.1.1 Valg av etikk er også et etisk valg

Valget av vår etikk, er også et etisk valg. Hvilken etikk er riktig og hvilken er det ikke? Eller er det i det hele tatt mulig å si at en etikk er riktigere eller bedre enn en annen?

For å utvikle en etikk som passer både deg selv og den virkelighet du lever i, må du ha en forståelse både av hva du selv og andre mennesker baserer sin etikk på.

I dette kapitlet gjennomgår vi forskjellige typer og begrunnelser av etikken. I praksis er de fleste menneskers etikk basert på en blanding av disse. Det kommer bl.a. av at vi har blitt tilpasset et samfunn hvis etikk er basert på flere typer begrunnelser.

For å kunne forstå andres reaksjoner og handlinger, er det nødvendig med et visst minimum av forståelse av deres virkelighetsoppfatning og tro. Om du tror på en eller annen form for gud, så er det andre som ikke gjør det. Om du ikke har noen slik tro, så er det allikevel andre som har det. Det er viktig å ha en forståelse av disse sider ved andre mennesker.

Uansett hva du tror eller ikke, så vil andre mennesker ha sine oppfatninger som er en del av grunnlaget for deres etikk. De vil ikke bare vurdere sine egne handlinger ut fra sin tro, men også dine.

Asheim (1994) deler begrunnelsen for valg av normer i to typer intern begrunnelse og ekstern begrunnelse. Med intern begrunnelse menes her at normene velges ut fra det etiske system vi bruker. Hvis vi for eksempel tror på kristendommen (eller en annen religion eller filosofi), er vårt etiske system det som er gitt av kristendommen. Normvalget består da av å finne hvilke kristne normer som kommer til anvendelse i det aktuelle tilfellet. Vi må også finne ut på hvilken måte vi skal anvende dem. Med en slik intern begrunnelse, stiller vi derfor ikke spørsmål ved det etiske grunnlaget for vår vurdering. Vi har på en måte slått fast (i hvert fall overfor oss selv) hovedretningslinjene for hva som er riktig og galt. Problemet er da å anvende dette på en konkret situasjon. Med den interne begrunnelse er derfor etikken begrunnet innenfra sitt eget system. Den gir derfor en slags relativ etikk.

Med ekstern begrunnelse mener vi at etikken må begrunnes med noe utenfor seg selv. Kan vi finne en grunn eller bevis for at den ene eller andre etikk, eller en konkret moralsk norm, er riktig eller gal? Finnes det en slags objektiv etikk der en vitenskapelig beskrivelse kan føre oss fram til svar på spørsmålet om hva som er riktig eller galt?

7.1.2 Begrunnelsen for å være moralske

Dette gir spørsmålet om det finnes noen grunn til at vi i det hele tatt bør være moralske. Mange har gitt begrunnelser for hvorfor vi bør være det. Alle begrunnelsene er mer eller mindre basert på livssyn og ideologier. Myhre (1991) deler begrunnelsen inn i tre typer harmonibegrunnelsen, den kollektivistiske begrunnelsen og de religiøse begrunnelser.

Harmonibegrunnelsen tar utgangspunkt i at det er best for et menneske å leve i harmoni med seg selv. Det er rikelig med eksempler på at mennesker som ikke gjør det, kan få både fysiske og psykiske plager. Ut fra denne tankegang, bør du derfor finne ut hva du selv synes er riktig og galt og handle ut fra dette. Dette er selvsagt et godt råd, men er neppe tilstrekkelig hvis du skal utvikle og finne en etikk som holder for deg.

Dette fordi etikken ikke bare er noe som regulerer forhold til oss selv, men også til andre mennesker. Den kollektivistiske begrunnelse vil føre fram til etikker som gjør at forholdet mellom menneskene og samfunnet som helhet skal fungere best mulig. De fleste etikker som er basert på politiske ideologier, er av denne type.

I den tredje begrunnelsestype er utgangspunktet en religion. En religion inneholder bl.a. en forståelse av hva virkeligheten er og ofte av hva som er hensikten eller målet med livet. De fleste religioner inneholder også en etikk med mer eller mindre klare moralske normer. Den religiøse begrunnelsen for en etikk er ikke bare at religionen forteller oss hva som er riktig og galt. Den gir også en begrunnelse for hvorfor vi bør handle riktig.

7.1.3 Virkelighetsoppfatningen påvirker etikken

Enhver beslutning vil være påvirket av vår oppfatning av virkeligheten. Dette gjelder både våre oppfatninger og antagelser om hva som er de faktiske forhold, om hvilke etiske normer som er riktige og hvorfor, og om hvordan vi bør gå fram for å gjøre et valg. Alle beslutninger, inkludert de som er av etisk betydning, står derfor også på et erkjennelsesmessig grunnlag.

Etikken er et fag der det materialet vi studerer både er utenfor oss selv og inne i oss. Og den er avhengig av hvordan vi oppfatter og forholder oss både til vår indre og ytre virkelighet.

7.1.4 Vår etikk avhenger av vårt menneskesyn

En viktig del av vår virkelighetsoppfatning når det gjelder etikk, er vårt menneskesyn. Hva oppfatter vi et menneske som? Et dyr på linje med alle andre dyr? Et dyr som er veldig spesielt for oss fordi det er av samme dyreart som oss selv? Eller som Guds skapning som er gitt en spesiell plass på jorda? Tror vi at mennesker på bunnen er gode eller onde? Tror vi de er late, eller flittige og arbeidsomme? Listen med spørsmål kan gjøres lang.

Svaret på disse spørsmålene vil kunne føre til helt forskjellige valg av etikk.

7.1.5 Et oppsplittet samfunn vanskeliggjør helhetsforståelsen

Vårt samfunn er, i forhold til mange andre samfunn, preget av splittelse. Forskjellige institusjoner og organisasjoner knyttet til disse, skal ta seg av forskjellige deler av livet. Familien, jobben, religionen, politikken, hobbyene og vennekretsen kan på en måte bli forskjellige verdener med liten eller ingen tilknytning til hverandre. En slik splitting kan gjøre det vanskeligere å få en helhetlig forståelse av virkeligheten, inkludert den del av virkeligheten som er av betydning for vår etikk.

Den materielle virkelighet som vanligvis møter oss i arbeidslivet, er ikke tilstrekkelig til å bygge en god virkelighetsforståelse eller etikk, (Ohmann 1989).

Undersøkelser viser at store ledere på helt forskjellige områder i samfunnet, ofte har en forståelse som gir dem mål utover de konkrete og praktiske arbeidsmessige mål på jobben. De har en slags større forståelse som gjør det lettere for dem å ta gode beslutninger i den dagligdagse virkelighet. Denne forståelsen gir dem også en øket motivasjon og dermed innsatsvilje utover det den enkelte arbeidsoppgave og dens mål i seg selv kan gi. Freemantle (1992) sier det slik:

“Sannheten finnes. Det er et faktum. Ærlighet er den smertefulle prosess det er å avsløre den.

Sannheten i seg selv er ikke så viktig som hva du gjør med den når den først er funnet. Hvis du bruker sannheten til å knekke andre, oppnår du ingen ting. Hvis du bruker sannheten til å hjelpe andre, oppnår du mye. Å være ærlig er den smertefulle prosessen å skjelne mellom dette. Denne prosessen er av avgjørende betydning for ledere med integritet.”

 

7.2 Guds vilje

Mange mennesker tror på Gud. Gudsbegrepet eller oppfatningen av hva Gud egentlig er, kan være forskjellig. Vanligvis forestiller en seg en Gud som har skapt alt, inkludert mennesket. Denne skaperen har en hensikt og et mål med sitt skaperverk og dermed også med mennesket. De troende mener også at Gud har en vilje.

En slik tro har selvsagt avgjørende konsekvenser for etikken. Hvis den er riktig, betyr det at det finnes en absolutt etisk målestokk, gitt av Guds hensikt og vilje. Det etiske ansvar er da et ansvar overfor Gud.

En slik oppfatning av etikken kan ofte fortone seg som en begrensning og en tvang, da det vil bety at det finnes absolutte regler og grenser som vi ikke bør overtre. På den annen side vil en slik måte å se det på, også kunne innføre en frihet som andre etiske teorier ikke gir. Hvis mennesket stilles til ansvar overfor en gud som har bestemt hva spillereglene er og som selv vil være dommer, betyr dette at det enkelte menneske i mindre grad står til ansvar overfor andre mennesker. I etisk sammenheng kan dette bety en øket frihet.

Asheim (1994) sier det slik:

“Hvor det gjøres alvor med den tese at etisk ansvar alltid er ansvar overfor Gud, gir det seg som en konsekvens at etikk ikke kan gå ut og moralisere over andres handlinger. Ingen kan være en annens dommer; hver og en må svare for seg selv overfor Gud.”

Spørsmålet er da hvordan vi kan finne ut av Guds vilje. Historien viser tydelig at det er mange forskjellige meninger om hva Guds vilje er. De forskjellige religioner har forskjellige oppfatninger av hvordan Guds vilje åpenbares. Noen mener at Gud åpenbarer hvem han er (eller hun er) gjennom naturen og livet, andre at Gud og Guds vilje åpenbares via religiøse skrifter, eller en bestemt religiøs skrift. Mange religioner mener at det finnes en naturlig morallov eller moralsk bevissthet og samvittighet hos det enkelte menneske. En slik oppfatning finnes også i kristendommen. Paulus sier i Rom. 2.14. om de som ikke har Guds lov via kristendommen:

“For når hedningene, som ikke har loven, av naturen gjør det den sier, er de sin egen lov, enda de ikke har loven. De viser med dette at lovens krav står skrevet i deres hjerte. Om det vitner også deres egen samvittighet, når deres tanker enten anklager eller forsvarer dem.”

Uansett hva vi selv tror på, er det et faktum at mange mennesker, til alle tider, tror på noe guddommelig. Det er også mange som har hatt sterke religiøse opplevelser. Et eksempel er nær døden opplevelser der folk forteller at de har opplevd et lys. Slike opplevelser kan prege mennesker for resten av livet, inkludert deres etikk.

I enhver områdeetikk, inkludert lederetikken, kommer vi ikke unna spørsmålet om Gud og Guds eksistens, (Ohmann, 1989). Er Gud bare en myte, noe som makthavere har funnet på for å kontrollere andre, eller en forestilling vi trøster oss med i vanskelige situasjoner? Finnes det en skaper som har satt det hele i gang og som har en mening med det? Finnes det en Gud som er en slags absolutt dommer over vårt liv?

Hva du mener om disse og lignende spørsmål, er selvsagt av avgjørende betydning for hva slags etikk du har. Du kommer derfor ikke utenom denne type spørsmål, hvis du vil finne ut hva du selv egentlig baserer din egen personlige etikk på.

I denne boka tar vi ikke for oss religioner eller forskjellige teologiske teorier. Men også sett fra et rent faglig etisk synspunkt, er spørsmålet om Guds eksistens og eventuelle vilje, av stor betydning for etikken.

I denne boka nøyer vi oss med å slå fast at dette er en side ved mennesket som vi må ta hensyn til hvis vi skal forstå etikken.

7.3 Artens overlevelse

En annen hovedteori om etikkens opprinnelse tar utgangspunkt i Darwins utviklingslære. Dette er behandlet i Forsth (2000). Tankegangen er da at menneskene kan ha visse gener som øker sannsynligheten for moralsk oppførsel. Denne moralske oppførselen skal da gi bedre mulighet til å overleve, noe som igjen vil føre til at disse genene vil bli valgt ut i artens utvikling. Ut fra denne tankegangen er moralen en egenskap mennesket har utviklet for å være effektiv som en intelligent overlevelsesmaskin, (McGinn, 1979).

Darwin (1871) mente selv at menneskets mentale egenskaper, blant dem dets moral, viste at mennesket var et ledd i en lengre utvikling. Ifølge Darwin er mennesket et flokkdyr. Alle flokkdyr har en fordel av å leve i flokken framfor å opptre alene. For at en flokk skal fungere, må den ha sosiale spilleregler mellom individene i flokken. En del av disse reglene for oppførsel mellom dyr, ville vi kalt moralske regler når de forekommer blant mennesker. Darwin forteller om en gammel bavian som risikerte sitt liv for å redde en yngre bavian fra en flokk hunder. En slik oppførsel er ikke noen fordel når det gjelder den gamle bavianens sjanse til å overleve. Men for flokken som helhet, og dermed også arten, kan det være til fordel.

Moderne forskning støtter Darwins oppfatning om at mange dyrearter har sosiale spilleregler som tilsvarer menneskenes moralske regler. Præriehunder varsler hverandre mot fare, (Barash, 1979). For den hunden som varsler er dette ikke alltid en fordelaktig oppførsel. Det beste for den vil være å springe unna og gjemme seg og la fienden i stedet ta en annen. Via sin varsling kan den til og med gjøre fienden ekstra oppmerksom på seg selv.

Studier av sjimpanser viser at de kan ha en relativt velutviklet rettferdighetssans, (Waal, 1982). Hvis en sjimpanse har hjulpet en annen ved en anledning, forventer den hjelp tilbake i andre anledninger. Hvis den ikke får det, kan den reagere med aggresjon mot den som lar være å hjelpe. Det er også vel kjent at sjimpanser tar vare på familien for eksempel ved å skaffe mat til familiemedlemmer, (Goodall, 1986). Dette gjelder selvsagt å skaffe mat til sine barn, men også at barna skaffer mat til mora.

Også dyr som lever alene og ikke i flokk med sine artsfrender, kan ha utviklet regler for oppførsel som kan ligne moral. De fleste store dyr dreper ikke artsfrender selv i kampen om en make eller et territorium. Elgmork (1988) tar for seg de sosiale forhold blant aper og finner mange likheter med mennesker.

Denne teorien om moralens opprinnelse støttes av det faktum at de fleste menneskelige samfunn har visse felles moralregler, (Singer, 1994). Disse reglene er bl.a. forpliktelsen til å ta vare på familiemedlemmer. En annen regel er at tjenester og gaver skal gjengjeldes.

På den annen side er det også blitt hevdet at menneskets moral nettopp er det som skiller det fra dyrene, (McGinn, 1979). Dyrene velger etter de reglene de har innbakt i sine gener og det de har lært ved samvær med artsfrender. Mennesket kan selv velge hvilke moralske regler det skal følge.

Darwin selv mente at det ikke er noen motsetning mellom hans utviklingslære og troen på en skapende Gud. Utfra en slik tankegang vil da den genetisk bestemte etikken gi en forklaring på hvordan Guds lov kan være skrevet i menneskenes hjerter (gener).

Hvis en del av menneskets moral sitter i dets gener, har dette stor betydning for arbeidslivet. Det er da viktig at de moralske regler på en arbeidsplass er i overensstemmelse med den genetisk bestemte etikken. Bare da kan vi få en optimalt fungerende organisasjon (flokk).

7.4 Individets fordel

En annen hovedgruppe av teorier som forklarer moralens opprinnelse, tar utgangspunkt i hva som kan være til fordel for det enkelte individ. Disse teoriene kan forøvrig spenne over et meget vidt spekter.

Mange religioner forteller oss at det er til fordel for oss selv å oppføre oss moralsk.

I følge kristendommen og enkelte andre religioner, kan et moralsk høyverdig liv bidra til at vi kvalifiserer oss til himmelen framfor helvete i vårt neste liv. I religioner som tror på sjelevandring, vil også vår oppførsel i dette liv påvirke hva som skjer med oss i det neste.

Mange religioner mener at en god moralsk oppførsel belønnes mer direkte og i det inneværende liv. I noen religioner skal denne belønningen komme i form av materielle ting, i andre på andre måter. Mange filosofier mener det samme.

Dette er noe de fleste har gjort egne erfaringer med. De fleste har vel opplevd gleden ved å gjøre noe for et annet menneske. Mange husker spenningen ved barndommens åpning av julegaver. Den største gleden kunne være å se mors, fars eller et søskens glede når de åpnet gaven fra oss.

Også tilhengere av darwinismen har laget sine teorier om hvordan mer moralske gener kan være til fordel for individet. Her finnes to hovedgrupper. Den ene baserer seg på at den type oppførsel som vi tradisjonelt forbinder med god moral, vil være til fordel også for individet og ikke bare for arten. Den andre bruker darwinismens utviklingsmodell som et slags vitenskapelig forsvar for at alt er lov bare du selv tjener på det. I arbeidslivet har dette gitt seg utslag i en slags sosial-darwinisme. Konkurransen mellom enkeltmennesker og bedrifter framstilles da som det foreløpige endepunkt i utviklingskjeden. Dette er en slags vulgær darwinisme som har lite med Darwins egne teorier å gjøre.

Men spørsmålet om individets fordel kontra gruppens, spiller en sentral rolle også i mer seriøs utviklingsteori, (Trivers, 1971). I følge denne ville det være en fordel for et individ å ha gener som gjorde at det samtidig kunne oppføre seg slik at det høstet fordel av å leve i en flokk og samtidig kunne ivareta sine interesser uten hensyn til andre. Flokkdyret som aldri tar noen risiko for å hjelpe eller beskytte andre eller som aldri deler sin mat med andre, vil selvsagt ha en bedre mulighet til å overleve enn sine artsfrender. Dette under forutsetning at de andre ikke oppfører seg på samme måte. Det naturlige utvalg ville da bli at arten etter hvert fikk flere og flere individer av denne type. Men dette ville på sikt gå utover arten som art, da det ville bli færre som oppførte seg etter flokkens regler. Ifølge denne form for utviklingsteori, må arten da for sin overlevelse, utvikle evnen til å avsløre denne type individer og å utstøte dem fra flokken. Dette skal da være grunnen til at mennesket har utviklet en meget komplisert og avansert mental evne. Det er også spekulert på om dette er årsaken til at mange reagerer med så sterkt sinne på hykling, falskhet, illojalitet og urettferdighet.

Scheffler (1992) diskuterer hva moral er og i hvilken grad moralsk oppførsel er i direkte egeninteresse eller om det kan medføre personlige offer. Han konkluderer med:

“Moral er en grunnleggende menneskelig egenskap. Det viser seg ikke minst ved at den får mennesker til å bidra til å utvikle et samfunn der det er lettere for et fornuftig individ å være et anstendig menneske.”

7.5 Menneskebestemt etikk

7.5.1 Mennesket utvikler sin egen etikk

En annen teori om etikkens opprinnelse er at den utelukkende er bestemt av mennesker. Allerede for ca.2500 år siden diskuterte Platon dette spørsmålet i sin bok Republikken. Thrasymachus påstår i en diskusjon med Sokrates at moral ikke er noe annet enn regler som de sterkeste påtvinger de svakere for å kontrollere dem. Sant nok lar Platon Sokrates vinne diskusjonen og tilbakevise Thrasymachus’ argumenter. Sokrates hovedargument om at herskerne ikke er interessert i sitt eget beste, men først og fremst sine undersåtters beste, vil nok ikke overbevise alle.

Selv om etikken også skulle ha andre opprinnelser, for eksempel som gjennomgått tidligere i dette kapitlet, er det ingen tvil om at etikken også kan være menneskebestemt. Enkeltpersoner eller grupper kan lage regler for hvordan de selv og andre skal oppføre seg. I et demokrati vedtar den lovgivende forsamling mange lover som også har etiske sider. Eksempler er straffeloven, arbeidsmiljøloven, lover om forurensninger, om hederlig konkurranse osv. Delvis er disse lovene basert på lovgivernes og store deler av befolkningens oppfatninger om hva som er riktig og galt. Men lovene vil også virke som etiske regler da de forsterker de holdningene som lovene avspeiler. I tillegg vil lovene, for mange mennesker, også gjelde som en moralsk regel.

7.5.2 Menneskerettighetene

Menneskeverdet spiller en sentral rolle i mange etikker. Historien om menneskerettighetene går helt tilbake til stoikerne. De mente at alle mennesker var like og likeverdige. Det var ingen forskjell mellom rik og fattig, mellom frie menn og kvinner og slaver eller mellom grekere og andre folkeslag. Dette synet støttes også av kristendommen. Paulus sier i Galaterbrev 3.28:

“Her er ikke jøde eller greker, slave eller fri, mann og kvinne. Dere er alle én i Kristus Jesus.”

Fougner (1993) definerer menneskeverdet slik:

1Mennesket har en uendelig verdi. Derfor kan ikke mennesket ofres til fordel for ting.

2Alle mennesker har lik verdi. I motsetning til varer og tjenester som har en relativ verdi i forhold til hverandre, er menneskeverdi absolutt. Derfor har alle mennesker krav på respekt.

3Menneskets verdi er umistelig. Den kan ikke fratas mennesket gjennom lovverk eller forvaltningsmessig avgjørelse.

Chandler (1993) drøfter sammenhengen mellom forretninger og menneskerettigheter. Han påpeker at brudd på menneskerettighetene kan føre til politisk ustabilitet og borgerkrig. Noe som er uheldig også fra et forretningsmessig synspunkt.

Når vi i dag snakker om menneskerettighetserklæringen, mener vi vanligvis FNs verdenserklæring om menneskerettighetene vedtatt 10. oktober 1948.

Selv om det kan være så som så i hvilken grad FNs menneskerettighetserklæring overholdes, har den hatt en stor betydning som en slags internasjonal etisk grunnlov for menneskerettighetene. Erklæringen viser at det er mulig å komme fram til en inter-

nasjonal etikk som gjelder på tvers av landegrensene.

Artikkel 1 i erklæringen lyder:

“Alle mennesker er født frie med samme menneskeverd og menneskerettigheter. De er utstyrt med fornuft og samvittighet og bør handle mot hverandre i brorskapets ånd.”

7.6 Religioner

7.6.1 Alle samfunns etikker er påvirket av religioner

For den troende er sammenhengen mellom etikk og tro uoppløselig, (Asheim, 1994).

Både de troende og ikke-troende er også påvirket av religionen på andre måter enn ved sin tro eller mangel på tro. Samfunnet, har blitt formet og påvirket av de rådende religioner. Både av religionen direkte, men også av hvordan denne har håndtert møtet med andre religioner i området og med andre samfunnsgrupper. Mye av den samfunnsorden vi har i dag, vår skikk og bruk, vårt lovverk og mye annet er et resultat av en lang historie der religionen har hatt sterk påvirkning på det som har skjedd. Vår tankegang, de forhold vi lever under og dermed også vår etikk er derfor på mange måter påvirket av ikke bare nåtidas, men fortidas religion. Det er mange ting som bare er mulig å forstå hvis vi har kjennskap til historien.

I denne boka bruker vi først og fremst kristendommen i religionseksemplene. Ikke som en stillingstagen for eller imot denne religionen i forhold til andre religioner, men fordi det er denne religionen som i størst grad har påvirket utviklingen i vårt samfunn. Det meste av det som er belyst med eksempler fra denne religionen, kunne også vært belyst med tilsvarende eksempler fra andre store religioner.

7.6.2 Kristendommens etikk

Kristendommen gir en slags etisk realisme, (Kristoffersen, 1994; Myhre, 1991). Den kristne etikk er basert på troen om at Gud har skapt verden og menneskene og bestemt hva som er deres mål og hensikt og hva som er riktig eller galt. Dette gir etiske og moralske regler som gjelder uansett hva mennesker skulle mene. Den kristne etikk er derfor, som de fleste religionsbaserte etikker, forankret i noe utenfor mennesket og dets virkelighet.

Den kristne etikken regulerer i stor grad forholdet mellom mennesker. Forankringen i Guds vilje gjør at en krenking av et annet menneske ikke bare er en krenking av dette mennesket, men også av Guds vilje, (Engedahl og Torbjørnsen, 1993).

Hva er den kristne etikk?

En måte å svare på dette på, er å bruke en deskriptiv forståelse av begrepet. Den kristne etikk beskrives da til å være den etikk som kristne mennesker har. Vi må da gjøre en undersøkelse hvilken etikk kristne mennesker har. I praksis vil dette medføre en mengde problemer. Hvem skal regnes som kristne? Alle som kaller seg kristne? Alle som er medlem av et kristent kirkesamfunn? Eller skal vi ha andre kriterier? Og er den kristne etikken den etikken de kristne forfekter eller den de i praksis følger? Selv om vi ikke kan svare på disse spørsmålene, vet vi i hvert fall at den kristne etikk forstått på en deskriptiv måte, ikke er noe enkelt og ensartet. Den har variert mye gjennom historien og også i dag. Hva som oppfattes som den riktige kristne etikk kan til og med være svært forskjellig fra den ene til den andre kristne grupperingen i ett og samme samfunn.

En mer normativ beskrivning av hva som er kristen etikk, vil ta utgangspunkt i Bibelen og eventuelt andre kristne skrifter og finne ut hva slags etikk som beskrives der. Problemet blir ikke noe mindre da. Hvem har da rett til å bestemme hva som er den riktige forståelse av og dermed hva den kristne etikk er?

Det er derfor ikke lett å si hva som er den kristen etikk eller hvem som kan representere denne.

Ofte kan vi snakke om en teologisk etikk. Denne dreier seg ikke bare om å finne ut og beskrive den etikk og de normer som er inneholdt i Bibelen. Den teologiske etikk består også i å tolke Bibelens etikk og å finne ut hvordan denne bør overføres og brukes i vår tid, (Asheim,1994).

Mange kristne synes å være enige om at hvis den kristne etikk skal oppsummeres i en gylden regel, må det være utsagnet:

” Du skal elske din neste som deg selv”.

Engerdal og Torbjørnsen (1993) mener at “Guds vilje kan skje ved at menneskerettighetene respekteres.”

7.6.3 Religionenes felles etikk

Det har vært gjort flere forsøk på å finne en etikk som kan være felles for mange religioner. I september 1993 samlet parlamentet for verdensreligioner representanter for religioner som bahai, bramaismen, buddismen, hinduismen, islam, kristendommen og mange andre religioner seg om en erklæring om en global etikk, (Küng og Kuschel 1993). Ifølge erklæringen kan det ikke bli noen bedre verdensorden uten en global etikk. De mente at en global etikk er nødvendig for å bekjempe fattigdom, sult, vold, urettferdighet og økologiske ødeleggelser. Parlamentet tok spesielt avstand fra krig, aggresjon og hat i religionenes navn. Den globale etikken skulle bestå av det som var felles i de forskjellige religionenes etikk. Noen eksempler fra erklæringen om den globale etikken illustrerer dette.

-Ethvert menneske må behandles humant.

-Gjør ikke mot andre det du vil at andre ikke skal gjøre mot deg. Gjør mot andre det du vil andre skal gjøre mot deg.

-Du skal ikke drepe. Ha respekt for livet.

-Du skal ikke stjele. Opptre ærlig og rettferdig.

-Du skal ikke lyve. Snakk sant og oppfør deg ifølge sannheten.

-Du skal ikke begå seksuell umoral. Respekter og elsk hverandre.

Selv om erklæringen ikke har noen formell myndighet, oppfattes den av mange som et lovende skritt på veien til å utvikle en global etikk. Den viser i det minste at det er mulig for representanter fra helt forskjellige religioner, store som små, å komme frem til enighet om viktige etiske grunnsetninger.

7.6.4 Religion og forretningsliv

Learned m.fl. (1989) mener at det i USA har vært en markert økning i foredrag og artikler om religion og forretningsliv. Mange av disse er knyttet til forretningsetikk, mens andre tar opp spørsmålet om at mange søker større verdier i sitt arbeid enn bare å skape overskudd for sin bedrift og tjene penger, og få makt og prestisje for seg selv.

Mange knytter den økende interessen for næringslivetikk og etikk generelt, til et påstått etisk forfall i samfunnet. Andre mener at det materialistisk orienterte samfunn, uansett hvor suksessfullt det måtte være, ikke kan tilfredsstille menneskenes behov.

Mange er i dag opptatt av at den økonomiske suksessen til vår del av verden i stor grad står mer på et åndelig fundament enn et materielt (Learned m.fl., 1989).Også av denne grunn begynner mange på nytt å vende seg til en religion som i fortida har vist seg å kunne fungere som det etiske fundament for en god samfunnsmessig og økonomisk utvikling.

7.7 Filosofier

Ordet filosofi er avledet av de greske ordene filos som betyr venn og sofia som betyr visdom. Filosofi betyr derfor kjærlighet til visdom. Opprinnelig er derfor filosofien alle forsøk på å forstå og forklare alle mulige sider ved virkeligheten.

Vår egen filosofi er den helhetsforståelse vi har av oss selv og den virkelighet vi lever i. Vår filosofi gir oss tankemodeller som gjør det mulig for oss å knytte sammen alle de små og store deler av livet til en helhet. Vår filosofi inneholder også de spørsmålene vi synes det er viktig å stille i livet.

På samme måte som religionene, har filosofiene preget utviklingen av vårt samfunn. Tankene til de gamle filosofer danner fremdeles en viktig del av grunnmuren i vårt moderne samfunn. De har foreslått måter å ordne samfunnet på og gitt begrunnelser og forklaringer på dette, som vi fremdeles holder for sanne. På samme måte som for religionene, har vi alle bygd inn viktige deler av disse filosofiene i vår egen tankegang, selv om vi aldri har lest noe av det og kanskje ikke engang kjenner filosofenes navn.

Filosofien stiller også eksistensielle spørsmål som har en direkte følge for vår etikk, (Engedal og Torbjørnsen, 1993; Koestenbaum, 1986). Hva er det viktigste for oss som mennesker? Og hva er mindre viktig for oss? Hvem er jeg? Og hva er jeg? Hvilke oppfatninger har jeg om livet, døden, frihet, ansvar, arbeid, familie, venner, kjærlighet osv? Når vi avklarer slike spørsmål med oss selv, får vi ikke bare en bedre forståelse av vår egen etikk, det blir også lettere å møte mange andre situasjoner i livet. Filosofien er derfor også et hjelpemiddel til å sortere det som er mer eller mindre viktig i vårt liv, (Nash, 1989).

Vi har alle vår egen filosofi. Badaracco og Ellsworth (1989) sier det slik:

“Å løse dilemmaer involverer et menneskes lederfilosofi. Alle ledere har en slik filosofi, enten de tror det eller ikke. Disse filosofiene er uuttalte, ikke eksplisitte. En slik filosofi dreier som om fundamentale oppfatninger av menneskenaturen, om mennesker i organisasjoner, om lederes arbeid og den typen aktiviteter som fører til fremragende resultater.”

7.8 Politiske ideologier

Etikk er også nøye knyttet sammen med politiske ideologier. Som navnet sier, er de politiske ideologier basert på en eller flere grunnleggende ideer. Disse ideene er igjen som regel basert på noen grunnleggende verdier. Ideologien er da en praktisk oppskrift på hvordan disse verdiene og ideene skal settes ut i livet. Men de grunnleggende ideene og verdiene gir ingen fullstendig definisjon av samfunnsmodellen.

Ideologien inneholder ofte modeller for hvordan de forskjellige delene av samfunnet skal ordnes. Dette gjelder det politiske og økonomiske system, styresettet i forskjellige typer organisasjoner, byråkratiets organisering og funksjon osv. Et slikt samfunnssystem gir da de spillereglene som må følges for å opprettholde systemet. dvs. den etikk som må gjelde i et samfunn ordnet etter denne politiske ideologi.

En politisk ideologi består både av de mer helhetlige og overordnede ideer og en mengde mindre detaljer som er tilpasset til disse. Den politiske ideologiske etikk er derfor noe mer enn bare samlingen av de moralske regler innenfor dette systemet. Dette er på tilsvarende måte som for andre etikker, for eksempel den kristne etikk som er noe mer enn samlingen av de kristne moralregler.

Det er imidlertid visse viktige trekk som bør være oppfylt for at en bestemt ideologi skal fungere. Vårt system, demokratiet, er basert på viktige grunnleggende verdier som frihet, likhet, ytringsfrihet, informasjonsfrihet og medmenneskelighet. Verdien likhet betyr ikke at alle mennesker er like eller at det kreves at alle skal oppføre seg likt eller ha det likt. Det er mere et uttrykk for at alle skal ha like grunnleggende rettigheter. I vårt samfunnssystem betyr dette bl.a. at alle over en viss alder har stemmerett om de er kvinne eller mann, rik eller fattig, eiendomsbesitter eller eiendomsløs. Det betyr også at alle er like for loven. Noe som betyr at vi alle skal dømmes etter de samme lover og vi skal dømmes for det vi har gjort, ikke for den vi er.

7.9 Samvittigheten

7.9.1 Å vite med oss selv

Samvittigheten spiller en sentral rolle i de fleste etikker. Min behandling av samvittig-

heten er i stor grad basert på Asheim (1994) og Myhre (1990). Dette er to norske bøker om etikk som behandler samvittigheten på en god måte.

Ordet samvittighet betyr “sammen vite” eller “å vite med”. Antagelig betyr ordet at vi vet med oss selv eller sammen med vår indre stemme. Samvittigheten taler til oss bl.a. gjennom våre følelser. En dårlig samvittighet kan plage oss svært. Og når den dårlige samvittighet kan gå over til en god samvittighet, kan det føles som en stor lettelse og gi ny energi.

Det ser ut som de fleste mennesker har samvittighet. Å ikke ha samvittighet regnes som en mental abnormalitet. Men som vi vet, kan samvittigheten synes å være heller svak eller nokså forkrøplet hos enkelte.

Samvittigheten regnes ofte for å være en del av vår etiske intuisjon.

For at samvittigheten skal fungere på en hensiktsmessig måte, må vi også ha en forståelse av hva som skjer mellom mennesker. Vi må ha en sosial intelligens som gjør at vi både kan forstå intellektuelt og på det følelsesmessige plan. Det betyr til å kunne leve seg inn i andre menneskers reaksjoner, tanker og følelser. Samvittigheten bruker både fornuften og følelsene.

7.9.2 Samvittighetens tre deler

Det er mange forskjellige teorier om hva samvittigheten egentlig er og hva den skyldes. Det synes i dag klart at samvittigheten på en måte kan deles i tre eller at det er tre hovedforhold som bestemmer hva vår samvittighet utvikler seg til.

For det første, synes en del av samvittigheten å være medfødt. Dette kan eventuelt være i form av visse innebygde muligheter i menneskehjernen (predisposisjoner) som gjør at visse typer samvittigheter utvikles når vi begynner å leve sammen med andre mennesker.

For det andre, er viktige deler av vår samvittighet utviklet av andre eller under påvirkning av andre. Dette er først og fremst våre autoritetspersoner, spesielt far, mor og andre eldre slektninger og venner.

For det tredje er samvittigheten ikke noe konstant og uforanderlig. Den utvikler seg etter som vi utvikler oss og påvirkes av våre opplevelser og våre kunnskaper. Vi kan derfor også selv påvirke utviklingen av vår samvittighet.

Samvittigheten oppfattes ofte som vår egen morals stemme. En tenker da at det er den moralske fornuft som taler via samvittigheten. I enkelte religioner oppfattes samvittigheten som Guds stemme.

Hvor stor vekt vi legger på samvittigheten og hvor mye hensyn vi tar til den, er også knyttet til hva vi tror samvittigheten er. Tror vi den er et rent resultat av vår oppdragelse (eller dressur), vil vi ikke tro så mye på vår samvittighet, selv om den også da kan plage oss. Tror vi at det er Guds stemme, enten direkte eller noe modifisert, vil vi selvsagt legge langt større vekt på hva samvittigheten sier oss.

7.9.3 I vår kultur er samvittigheten viktig

Samvittigheten tillegges stor vekt i vår kultur. Luthers berømte tale i Worms i 1521 regnes av mange som gjennombruddet for anerkjennelsen av retten til å følge sin samvittighet. Luther sa til keiseren, (Asheim 1994).:

“Med mindre jeg blir overbevist med vitnesbyrd fra skriftene eller klare grunner… er jeg overbevist av de skriftord, som jeg har fremført, og min samvittighet er fanget i Guds ord. Derfor kan og vil jeg ikke tilbakekalle noe, da det hverken er trygt eller tilrådelig å handle imot samvittigheten. Her står jeg, jeg kan ikke annet. Gud hjelpe meg. Amen.”

Sitatet fra Luther viser at han i tillegg til samvittigheten også la vekt på Bibelen (vitnesbyrd fra skriftene) og fornuften (klare grunner). Samvittigheten er derfor hos Luther en av flere faktorer som må tas med når vi skal finne ut hva som er riktig eller galt å gjøre.

Anerkjennelsen av og retten til å følge sin samvittighet, varierer i vårt samfunn. Hovedregelen er antagelig at de fleste mener at samvittigheten bør følges. Men i mange tilfeller gjelder samfunnets regler framfor individets samvittighet. Et eksempel er at visse samvittighetsbegrunnelser for å ikke gjøre militærtjeneste, ikke godtas. I vårt samfunn anerkjennes derfor visse former for uttrykk for samvittigheten og det godtas at den brukes i en del situasjoner, mens i andre ikke.

7.9.4 Samvittigheten – veileder og uromoment

Samvittigheten kan oppleves både som en veileder og som en tyrann. Den kan være en av de store uromomentene i vårt indre liv.

Samvittigheten kan gi oss skyldfølelse. Denne skyldfølelsen kan være sunn. Det betyr at det bør være et rimelig samsvar mellom hvor sterk skyldfølelsen er og det gale vi har gjort. Vi bør også være klar over hva det er som gir oss skyldfølelsen. Og skyldfølelsen bør bli borte hvis vi greier å rette opp den uretten vi har begått.

Hvis vi ikke vet hva som gir oss skyldfølelsen, er den usunn. Usunn er den også hvis skyldfølelsen er altfor stor i forhold til det gale vi har gjort. Skyldfølelser som ikke slipper taket etter at vi har skværet opp, er heller ikke sunne.

En oppdragelse der det stilles altfor strenge krav, kan gi slike usunne skyldfølelser seinere i livet. Enda verre er det hvis barnet føler at det blir straffet uten at det skjønner hvorfor. Hvis barndommen og ungdommen har vært preget av et liv med mer eller mindre konstant dårlig samvittighet, tyder det på at vår samvittighet er blitt oppdratt på en uheldig måte.

Enkelte mennesker er så dyktige til å framkalle skyldfølelser hos andre at de kan manipulere og styre dem via deres samvittighet.

Det er derfor viktig å lære å forstå når vår samvittighet fungerer som en sunn og god samvittighet og når den ikke gjør det.

Samvittigheten oppleves ofte som en absolutt og ubetinget stemme fra vårt indre. Selv om den nok kan påvirkes over tid, er det svært vanskelig å argumentere med samvittigheten. Den lar seg vanskelig overtale eller kvele. Hvis den overses eller presses for mye, går den heller under jorda og produserer den undertrykte skyldfølelses gift. Noe som kan gi alvorlige psykiske og fysiske skader, (Carr, 1989).

Asheim (1994) mener at det er et sunt prinsipp innen sjelesorg at en bør forsøke å hjelpe et menneske til å gjøre godt igjen de feil de har begått, så langt dette er mulig.

Samvittigheten virker ofte som virkelighetens advokat overfor vår fornuft. Den kan tvinge oss vekk fra virkelighetsflukt og selvbedrageri. Det er som om samvittigheten vet om en bedre verden som den forsøker å forme oss til.

7.9.5 Lederens samvittighet

Hvilken rolle bør samvittigheten spille for en leders etikk?

Hovedregelen, som for alle andre mennesker, er at vi vanligvis bør følge vår samvittighet. Dette forutsetter at vi er istand til å forstå når vår samvittighet gir oss skyldfølelse når den ikke burde. Det forutsetter også at vi har en tilstrekkelig velutviklet samvittighet som gir oss et tegn når den burde. En underdimensjonert samvittighet kan være like skadelig som en overdimensjonert. I praksis er det ikke alltid noe enkelt svar på når og hvordan vi bør lytte til vår samvittighet. Mitt råd er at vi bør ta vår samvittighet alvorlig, men at vi også bør lytte til våre andre følelser og til vår fornuft.

For noen ledere kan samvittigheten være en tilstrekkelig rettesnor for de fleste situasjoner de kommer opp i. Men for mange er ikke samvittigheten rettesnor nok i de situasjonene vi må håndtere som ledere. Dette bl.a. fordi samvittigheten er lært opp til å fungere under helt andre forhold og i helt andre situasjoner. Som leder kan vi komme opp i valgsituasjoner vi aldri før har vært i. Vi må ta hensyn til interessegrupper og forhold vi ikke tidligere har stått overfor.

På den annen side kan ledere komme i situasjoner der de presses til å gå på tvers av det deres samvittighet sier. En del av de valgsituasjoner og krav ledere stilles overfor, kan medføre dette. Ledere, som andre mennesker, kan i lengden ikke leve med å gjøre grove og gjentagne brudd på sin samvittighet. De kan da risikere følelsemessig og mental avstumpethet og forkrøpling. En leder bør derfor heller ikke presse sine medarbeidere til å gå mot deres samvittighet. Dessverre er det en del tilfeller i dagens arbeidsliv hvor slikt skjer. Dette kan være medvirkende årsaker til psykiske og fysiske problemer i mange deler av arbeidslivet.

Johansen (1994) gir følgende råd om hvordan vi kan bruke vår samvittighet. Den kan få oss til å stille følgende to spørsmål:

1 Hva ville andre mennesker mene om mine handlinger?

2 Hvilke argumenter kan tenkes å bli framsatt for og imot mine handlinger?

Disse spørsmålene kan også stilles til de regler vi handler etter.

I sin bok om ledelse bruker Kelley (1992) to av ti kapitler til å snakke om samvittigheten. Han gir følgende råd for hvordan du kan utvikle og bruke din samvittighet:

1 Vær aktiv. Ta selv initiativ.

2 Sett deg inn i fakta.

3 Søk kloke råd før du tar standpunkt.

4 Bygg opp din mentale styrke.

5 Arbeid innenfor systemet.

6 Få fram ditt standpunkt så det blir hørt.

7 Forklar andre hvordan ditt syn også vil tjene deres interesser.

8 Handle kollektivt.

9 Møter du motstand fra lederen, bør du oppsøke en høyere autoritet

  • 10 Skaff deg økonomiske og følelsesmessige “støtputer”.

7.10 Suksess som etisk grunnlag

7.10.1 Religioner og filosofier lover deg suksess hvis du er moralsk

Mange etiske begrunnelser lover deg suksess hvis du oppfører deg moralsk. Dette gjelder bl.a. de fleste religiøst begrunnede etikker. Ifølge disse vil du komme nærmere de mål og belønninger som religionen setter opp, hvis du følger dens etiske retningslinjer og regler. I noen religioner kan dette være å komme til en bedre verden etter at du dør, i andre at du reinkarnerer på en bedre måte og i atter andre at du får det bedre i dette liv.

Ofte er det ikke tilstrekkelig å leve et moralsk høyverdig liv ifølge religionens etikk, det skal også andre ting til. Men følger du religionens etikk, skal dette i hvert fall bidra til å hjelpe deg et stykke på vei.

7.10.2 Oppdragerfortellinger viser at den moralske oppnår suksess

Oppdragerfortellinger er ofte basert på at en god moral i det lange løp fører til suksess. Helten kan kjempe seg gjennom den ene prøvelsen etter den andre og avstå fra de mest fristende tilbud, for til slutt å få sin belønning. I barnefortellinger kan dette være at helten er ærlig, hjelpsom eller snill og seinere høster fordeler av dette. Fortellinger for voksne kan være mer infløkte og sammensatte, men hovedbudskapet er det samme, god etikk lønner seg. Mange folkeeventyr inneholder dette budskapet, for eksempel flere av eventyrene om Askeladden.

Medienes historier om ledere som har gjort suksess eller skandale, er moderne former for oppdragerfortellinger for voksne.

7.10.3 Et samfunns suksess er avhengig av dets moral

Historien viser klart at en god indre etikk i et samfunn er av stor betydning for i hvilken grad samfunnet lykkes.

Den protestantiske etikks suksess når det gjelder et samfunns økonomiske utvikling, synes klar, jf. kapittel 15.3. Jackall (1989) oppsummerer den protestantiske arbeidsetikk slik: Hardt arbeid og et sparsommelig materielt forbruk ble sett på som et uttrykk for hvordan Gud ville menneskene skulle være. Det harde arbeidet gjorde at store verdier ble skapt og det sparsommelige forbruket at verdier ble spart. De verdiene som de enkelte mennesker skapte og lot være å forbruke for seg selv, kunne da brukes til å skape andre verdier i samfunnet. Dette kunne være kirker, veier, fabrikker og mange andre typer byggverk. Det kunne også være å bruke verdiene til å betale grupper av mennesker til å arbeide med ting som ikke ga direkte materielt utbytte. Samfunnet kunne da lønne grupper som byråkrater, soldater, politi, lærere, forskere, helsepersonell, kunstnere osv. Utviklingen av en materielt høystående kultur forutsetter en etikk som gjør at de som skaper materielle verdier er villige til å avstå fra en del av sin verdiskapning til beste for andre enn seg selv.

Også andre religioners etikk har ført til tilsvarende økonomiske resultater. Eksempler er den kinesiske og den japanske kultur som også har vært preget av arbeidsomhet og sparsommelighet.

7.10.4 Organisasjoners suksess avhenger av etikken

Også for organisasjoner er det en klar sammenheng mellom organisasjonens etikk og dens suksess. Det betyr at organisasjonen må ha moralske spilleregler som gjør at medlemmer av organisasjonen oppfører seg slik overfor hverandre at de bruker sine ressurser til organisasjonens beste.

Både for nasjoner og organisasjoner er resultatene mer varierende når det gjelder følgene av deres eksterne etikk. Mange organisasjoner og kulturer har hatt helt forskjellige moralske regler for hvordan de skal behandle sine egne og andre. Dette er gjennomgått i kapittel 14.2.

Mange mener at det er fordelaktig med en god ekstern moral. Koestenbaum (1986) sier det slik:

“Kundene ønsker kvalitet for seg selv, ikke fortjeneste for dem som selger.

En bedrift som er opptatt av mening, moral og menneskelige verdier, blomstrer.

Kort sagt, kvalitetsbevisste ansatte skaper en vellykket bedrift, fordi sunne mennesker er bra for forretningene”.

Freemantle (1992) sier det slik:

“Langsiktig forretningsmessig suksess kan etter mitt syn bare oppnås når verdier som uforbeholdent tillit, åpenhet og ærlighet dyrkes internt i hele organisasjonen og eksternt overfor andre medarbeidere, kunder, leverandører og alle slags kontakter”.

Mange andre har gitt uttrykk for det samme. En amerikansk undersøkelse, blant hovedsakelig ledere viste at bare 2% av de som svarte var uenige i utsagnet, (Brenner og Molander, 1989):

“På lang sikt er sunn etikk god forretning.”.

Den samme undesøkelsen viste imidlertid at det var flere enn 2% som i den daglige praksis kunne avvike fra det som de definerte som god etikk.

7.10.5 Hva er suksess?

Et viktig spørsmål når vi vurderer om god etikk kan føre til suksess, er hva vi mener med suksess.

Hvis vi med suksess først og fremst mener økonomisk suksess, så er svaret blandet. Både god og dårlig moral kan føre til både økonomisk suksess og økonomisk ruin.

Når det gjelder andre former for suksess, for eksempel å oppleve gode følelser til seg selv og andre, harmoni, menneskelig vekst osv., er meningene mer entydige. De fleste mennesker mener da at en god moral lønner seg i lengden. Denne folkekunnskapen er også slått fast i ordtak som for eksempel “Ærlighet varer lengst”. De fleste religioner og filosofier slutter også opp om dette.

Amerikanske studenter har tradisjonelt hatt karriere og økonomisk suksess som sine fremste mål. En nyere undersøkelse blant studenter ved Harvard Business School viser at en endring er i ferd med å skje, (Piper m.fl., 1993). Studentene ble bedt om å forklare sin oppfatning av hva suksess er. En stor del la vekt på balanse mellom flere verdier. Dette var verdier knyttet til jobben, for eksempel en stimulerende jobb, status i arbeidet, penger, synlighet, innflytelse, utfordring og kreativt ansvar. Mange la også vekt på at sukessen medførte private verdier som kjærlighet, ekteskap, familie, god fysisk form og helse, tid til fritidsaktiviteter som kunst, reiser, ferier, opplevelse av natur osv.

En forklaring til disse holdningene kan være at mange av de unge hadde sett prisen mange i den eldre generasjon hadde betalt for karrieremessig og økonomisk suksess i arbeidslivet. Mange hadde selv opplevd, eller kjente andre som hadde opplevd, den prisen og de ofrene familiene til de suksessfulle menn og kvinner hadde måttet betale. Noen hadde opplevd hvordan mennesker i relativt ung alder ble utbrente eller til og med fikk hjerteatakk. Noen hadde også sett tragediene etter børskrakk eller bedriftsovertagelser.

Andre undersøkelser har vist at en større del av de unge i dag foretrekker andre yrkeskarrierer og har et annet syn på hva som er suksess i livet enn den foregående generasjon. Dette trenger vi neppe undersøkelser for å finne ut. Det synes å være en del av den menneskelige virkelighet at enhver generasjon stiller spørsmål til den foregående generasjons verdier og valg.

Mange har også stilt spørsmålet om mange mennesker i sin jakt på karrieremessig og økonomisk suksess, ødelegger seg selv, (Goodpaster, 1989). Prisen for denne formen for suksess har for enkelte betydd at de har måttet gå på akkord med sin egen identitet, integritet, samvittighet og selvfølelse. Mange store kvinner og menn har vist seg å være små mennesker. Vi trenger ikke å gå lenger enn til ukebladene og avisene for å finne ut at bak mange store ytre suksesser, kan det skjule seg menneskelige ruiner. For å omskrive et gammelt ord: “Hva hjelper det et menneske om det vinner hele verden, hvis det blir følelsesmessig og psykisk skadd?”

7.11 Din egen etikk

I dette kapitlet har vi gjennomgått de forskjellige formene for begrunnelser av etikkene.

Men det mangler likevel en viktig del av grunnlaget for din egen etikk. Det er dine egne opplevelser og erfaringer. Hva du selv har opplevd, på godt og vondt, preger din oppfatning av virkeligheten, din tro og dine verdier. Hva slags handlinger og hvilke situasjoner som har ført til at du har opplevd gleden eller tilfredsstillelsen ved å gjøre noe for et annet menneske eller at et annet menneske har gjort noe for deg, er av stor betydning for din etikk. Det er også opplevelsen av å ha blitt såret eller krenket fordi noen har handlet mot det du synes er riktig.

Din etikk vil påvirkes av i hvilken grad du har opplevd slike ting selv eller har sett eller kjenner til at andre mennesker har gjort det.

Din egen etikk avhenger av en rekke forskjellige faktorer, bl.a. en del av de som er gjennomgått i kapittel 2 og 3. Hva er ditt grunnleggende syn på virkeligheten, den verden som omgir deg, andre mennesker og framfor alt, på deg selv? Hvem er du? Hvem ønsker du å være? Hva slags menneskesyn har du? Tror du at religionene er påfunn fra mennesker som vil herske over andre? Eller tror du på en eller annen form for gud eller skapende kraft? Du kan også ha helt andre oppfatninger eller være usikker på hva du tror og ikke tror. Din oppfatning og tro i religiøse og filosofiske sammenhenger, vil ha en viktig innvirkning på din etikk.

Hvordan er din samvittighet? Er den overfølsom, avstumpet eller fungerer den som en harmonisk samvittighet? Og hvordan behandler du den? Lytter du til den og tar hensyn til den, eller gjør du hva du kan for å undertrykke den?

Vår etikk utvikler seg gjennom livet ettersom vi selv utvikler oss, våre kunnskaper, erfaring og innsikt. Tankegangen bak denne boka er at vi lettere kan utvikle en etikk som passer til den vi er, hvis vi en gang i blant gir oss tid til å svare på spørsmål av den type som er stilt over.

Oppgave 7.1

Hva slags forhold har du til religiøse og filosofiske spørsmål? Hva tror du på? Hvilke konsekvenser har det for din etikk? Hvordan er din tro i samsvar eller motstrid med de mennesker du omgås? Hvilke konsekvenser har det for din etikk?

Oppgave 7.2

Hva baserer du din etikk på?

Oppgave 7.3

Hva er din visjon, ditt ideal av en arbeidsplass? Hvilken etikk kreves for å virkeliggjøre denne? Hvordan bør du oppføre deg for å virkeliggjøre og opprettholde en slik arbeidsplass (eller komme så nært som mulig til dette idealet)?

Oppgave 7.4

Hva er din visjon, ditt ideal av framtidas samfunn? Hvilken etikk kreves for å virkeliggjøre dette? Hvordan bør du oppføre deg for å virkeliggjøre og opprettholde et slikt samfunn (eller komme så nær som mulig)?

Oppgave 7.5

Hvilke trekk vil prege utviklingen i åra framover? Hva slags etikk bør vi ha for å fremme de heldige trekk i denne utviklingen og for å hemme de uheldige?

Oppgave 7.6

Hva er din personlige allmenne etikk?

Oppgave 7.7

Hva er din lederetikk?

 

8 Etikk i bedriften

8.1 Faktorer som påvirker etikken

Faktorer som påvirker organisasjonens etikk

Aarum, Demirel, Hole, Stangeland og Waitz (1995) (ADHSW) har utført en spørre-

undersøkelse blant 311 norske ledere. Lederne skulle velge fra en liste med ni faktorer, de to de mente har størst påvirkning på etikken i en organisasjon. Dette ga følgende resultater:

De faktorer som har størst påvirkning på etikken i en organisasjon. Norge.

 

Overordnedes oppførsel 67%

Personlige etiske verdier 42%

Etiske holdninger i bransjen 21%

Samfunnets etiske holdninger 21%

Verdigrunnlag (etiske retningslinjer) 18%

Organisasjonens etiske politikk 17%

Oppførsel til sideordnede i organisasjonen 7%

Personlige økonomiske behov 3%

Annet 2%

Flere andre undersøkelser har gitt lignende resultater (SOCAP (The Society of Consumer affairs Professionals in Business Foundation), 1993; Soutar m.fl., 1994; Ellingsen, 1995).

Undersøkelsene viser klart at de fleste mener at det er ledernes oppførsel som er det viktigste for etikken i en organisasjon. Lederens etikk, både den praktiserte, den uttalte og den etikk lederen virkelig har, kan påvirke organisasjonens etikk på flere måter. Lederen er, overfor sine underordnede, den som først og fremst representerer organisasjonen. Hva lederen sier er viktig, men enda viktigere er det hva han gjør. Lederens egen oppførsel er også et signal om hva han forventer fra sine medarbeidere.

Dahlgren (1992) refererer til en undersøkelse som konkluderer med at bedrifter som oftere rammes av interne tyverier, kan ha:

-få karriereveier

-en byråkratisk arbeidsorganisasjon

-generelle belønninger

-revirtenkning

-unødvendige sikkerhetssystemer

-arbeidsledere som rekrutteres utenfra

-en kjønnsdiskriminerende ledelse

Tiltak for å bedre en organisasjons etikk

ADHSW spurte lederne om hva de mente om forskjellige tiltak for å bedre etikken. Tabellen viser de som var Delvis enig, Enige eller Helt enige i utsagnene.

Hva bør gjøres for å bedre etikken. Norge.

 

Alle ledere bør gjennomgå kurs i etikk 76%

Det er nødvendig å ha fastlagte sanksjoner

for brudd på bedriftens interne regler 69%

Etiske retningslinjer (verdigrunnlag) kan

forhindre at uetiske handlinger skjer 68%

Norske bedrifter bør gi belønning til

de som handler etisk 26%

Norske bedrifter bør ha en etisk komité 17%

SOCAP spurte også lederne hva de mente om forskjellige tiltak for å styrke etikken i bedriften. Tallene viser hvor mange som var enige eller fullstendig enige i at tiltakene burde gjennomføres.

Tiltak for å bedre en organisasjons etikk. USA.

 

Bedriften bør ha skrevne etiske retningslinjer 87%

Det bør gjennomføres et etisk treningsprogram

for de ansatte 79%

Ansatte som opptrår etisk bør belønnes 39%

Bedriften bør ha en komité som avgjør etiske

stridsspørsmål og straffer de som opptrer uetisk 35%

Jones (1995) mener at den beste garanti for å få bedre ledere med høy etikk, er å velge mennesker som i utgangspunktet er disponert for å leve i følge en høy moralsk standard. Han mener at dette kan være mennesker med asketisk personlighet.

Vi skal nå se nærmere på enkelte tiltak som kan styrke etikken. Opplæring i etikk er nærmere drøftet i Kapittel 9.

8.2 Verdigrunlag og etiske retningslinjer

Som det går fram av undersøkelsene vist i kapittel 8.1, mener de fleste ledere at skrevne verdigrunnlag eller etiske retningslinjer kan bidra til å bedre en organisasjons etikk. ADHSW fant at av lederne i organisasjoner som hadde skriftlige verdigrunnlag, mente 80% at disse var til praktisk nytte.

Hvordan lage et verdigrunnlag?

For at verdigrunnlag skal bli best mulig og oppleves som de ansattes eget, bør flest mulig være med i utarbeidelsen og diskusjon av verdigrunnlaget. Utarbeidelsen av verdigrunnlaget kan ofte gå gjennom følgende skritt:

1 Hva står i andres verdigrunnlag

Det er ingen grunn til å begynne helt på bar bakke. Andre har nedlagt et betydelig arbeid i å utvikle og utforme sine verdigrunnlag. Vi bør gjøre oss nytte av dette arbeidet og den innsikt og forståelse som ligger innbakt i andres verdigrunnlag. Sitater fra norske bedrifters verdigrunnlag er vist i Tillegg 1 og diverse andre steder i boka. Kapittel 5.3 viser et slags gjennomsnitt av norske bedrifters verdigrunnlag.

2 Lage eget første utkast

Vi kan sette opp en liste over de interessenter vi skal ta hensyn til i vårt verdigrunnlag. Så finner vi hvilke verdier vi skal praktisere i forhold til disse interessentene.

3 La de ansatte være med

Verdigrunnlaget bør sendes ut til forskjellige høringsgrupper. Det kan være til de ansattes organisasjoner, spesielle grupper innen organisasjonen eller til utvalgte personer. Vi kan også sende ut forslaget til verdigrunnlag til alle ansatte eller slå det opp på oppslagstavler slik at alle får se det. Det kan da være fritt for enhver å komme med sine forslag og kommentarer. Det er også mulig å la alle de ansatte være med å diskutere verdigrunnlaget. Størst eierskap og engasjement får vi hvis alle ansatte deltar i grupper som diskuterer og utarbeider verdigrunnlaget.

Vi kan også involvere representanter for interessentene. De kan da uttale seg om hvilker verdier de ønsker at vår organisasjon skal praktisere overfor dem.

4 Lage andre utkast

Resultatene fra høringene vurderes og analyseres og et annet utkast lages.

5 Gjenta 3 og 4 tilstrekkelig mange ganger

I noen tilfeller er det tilstrekkelig med én høring og så lage et annet og endelig utkast til verdigrunnlag. I andre tilfeller kan det være nødvendig å gå igjennom prosessen flere ganger.

6 Vedta verdigrunnlaget

Ledelsen vedtar til slutt det endelige verdigrunnlaget. Fra da av er verdigrunnlaget å forstå som en del av den politikk som ledelsen har vedtatt at organisasjonen skal følge.

7 Sende ut til medarbeiderne

Det endelige verdigrunnlaget sendes så ut til medarbeiderne.

 

Bruk av verdigrunnlag

Verdigrunnlaget kan brukes på mange måter. Effekten vil avhenge av hva det brukes til og hvordan.

Brukes ikke, blir lagt vekk

Det finnes mange eksempler på at verdigrunnlag ikke har blitt brukt i det hele tatt etter at det er laget. Et ukjent verdigrunnlag som ligger bortgjemt et eller annnet sted, har ingen virkning. Det kan virke uheldig hvis ansatte får vite at bedriften har et skriftlig verdigrunnlag, et eller annet sted.

Brukes ikke aktivt, men er en overordnet målsetting og erklæring om våre verdier

Mange organisasjoner begrenser sin aktivitet i forbindelse med verdigrunnlaget til å dele det ut til alle de ansatte. Verdigrunnlaget har da funksjon av å være en overordnet målsetting og erklæring om organisasjonens verdier. Det er også et signal fra ledelsen om hvilke verdier de ansatte bør etterleve. Det er ingen tvil om at selv en så moderat bruk av verdigrunnlaget, kan ha en positiv innvirkning.

Konkretiseres og brukes i det daglige arbeid

Mange organisasjoner som i dag aktivt bruker etikk og verdier i sin organisasjonsutvikling og strategi, bruker verdigrunnlaget aktivt i utarbeidelsen av mål, planer og retningslinjer. Verdigrunnlaget kan da fungere som en slags sjekkliste i vårt daglige arbeid.

Tas opp i medarbeidersamtaler, ledermøter m.m.

I en medarbeidersamtale kan vi som en del av dagsordenen, ha en samtale om hvordan vi konkret skal omsette våre verdier til praktisk virkelighet, (Forsth, 1994).

Sanksjoner ved brudd på verdigrunnlaget

Hvis verdigrunnlaget skal bli tatt alvorlig, må det håndheves.

Det er stor uenighet om i hvilken grad god moral kan framelskes ved å belønne den gode oppførselen ved hjelp av ytre stimuli som penger og andre former for belønning. Dette skyldes at vår etikk er knyttet til så mange og grunnleggende sider ved det å være menneske. En belønning i form av penger o.l. kan ha liten betydning i forhold til de andre formene for belønning som vi kan få fra å leve i overensstemmelse med våre verdier. Materielle belønninger kan også virke forstyrrende.

Det er imidlertid stor enighet om at negative sanksjoner kan ha sin virkning og at de er nødvendige. Ikke alle mennesker styres tilstrekkelig av sine egne indre verdier. Det er nødvendig med ytre kontroll for å få dem til å oppføre seg i tråd med bedriftens og samfunnets verdier. Antakelig har vel de fleste av oss opplevd situasjoner der mulige reaksjoner fra våre omgivelser har hindret oss i å gjøre noe vi ellers ville ha gjort.

Sanksjoner overfor de som bryter bedriftens moralske spilleregler, er nødvendig som et signal overfor de som gjør sitt beste for å etterleve verdiene. Hvis det ikke gripes inn overfor de som bryter reglene, er det et signal til andre om at reglene ikke er så alvorlig ment.

Verdigrunnlag som ikke følges, kan være til skade

Stor avstand mellom det som sies (skrives) og det som gjøres, kan oppleves svært provoserende. Dette kan skape illojalitet, kynisme, fiendtlighet m.m., (Freemantle, 1990; Gellermann, 1992; Goodpaster, 1987). Det er derfor en forutsetning for at verdigrunnlaget skal ha en positiv virkning, at ledelsen selv etterlever dette. Det stilles ikke krav til at de skal være helgener, men en etterlevelse innenfor det vi med rimelig kan kreve av et vanlig moralsk bevisst menneske.

Warren (1993) mener at de etiske retningslinjene ofte er overflatiske og kan forstyrre mer enn de hjelper i arbeidet for å øke etikken i arbeidslivet. På den annen side kan de også være et effektivt hjelpemiddel. Warren mener at en forutsetning for dette, er at retningslinjene tar utgangspunkt i de ansattes egne verdier, deres stolthet og selvrespekt. Det er også nødvendig at organisasjonens ledere identifiserer seg med verdigrunnlaget og praktiserer dette.

Oliverio (1989) beskriver et selskap som aktivt har brukt skriftlige verdigrunnlag siden 1913. Han konkluderer med at hvis topplederne står for og etterlever disse verdiene, så vil de kunne gjennomsyre hele organisasjonen.

8.3 Verdiregnskap

Regnskap over verdier

Verdiregnskapet er et regnskap over de verdiene som vanligvis ikke kommer fram i det økonomiske regnskapet. Det kan også vise oss ting som kan ha stor økonomisk betydning, før disse blir synlige i de økonomiske regnskapstallene. Hvor fornøyde våre ansatte, kundene og leverandørene er med vår bedrift, kan ha avgjørende betydning for bedriftens økonomiske framtid. Det kan også kunnskaps- og kompetansenivået, eller i hvilken grad vi er i stand til å imøtekomme framtidige miljøvernkrav.

Verdiregnskap ble først tatt i bruk i den danske Sparekassen Nordjylland, (Giversen, Poulsen og Bentzen, 1993). De brukte en form av verdiregnskap som ble kalt det etiske regnskap. Dette og den etiske prosess som førte fram til dette, ble utviklet i samarbeid med Peter Pruzan og Ole Thyssen.

Et verdiregnskap kan omfatte den type data som kan komme fram ved dialoger og spørreundersøkelser. I tillegg kan vi også ta med andre typer data, for eksempel antall kursdager pr. ansatt, utslippsmengder av skadelige stoffer, måling av fysiske arbeidsforhold som lys, varme og luftkvalitet osv. Et verdiregnskap kan i prinsippet (og i praksis) brukes til å kvantifisere de fleste verdier en organisasjon ønsker å virkeliggjøre. Er det en verdi å spare ressurser, kan det inngå målinger av strømforbruk, bensin og olje, papir og blyanter, datamaskiner osv. Er det en verdi å ivareta de ansattes helse, kan oversikter over sykefraværet, antall skader osv. inngå. Verdiregnskapet er en metode og en prosess der organisasjonen står fritt til å velge innhold, hvilke interessenter som skal tas med og hvilke prosesser som skal følges.

Verdigrunnlag og verdiutsagn

Vanligvis vil verdiregnskapet være et regnskap for i hvilken grad bedriftens verdigrunnlag er oppfylt.

I verdiregnskapet vil vi konkretisere verdigrunnlaget i mer detalj. Det betyr å sette opp helt konkrete utsagn som kan gi en pekepinn på i hvilken grad vi har virkeliggjort verdiene i verdigrunnlaget. Vi kan finne fram til verdiene og verdiutsagnene selv. Vi kan også invitere representanter for interessentene (f.eks. ansatte, kunder og leverandører) til å være med å finne verdiutsagn. Dette gjøres ofte i dialoggrupper eller kreative grupper (Forsth, 1991). Etter at verdiregnskapet er satt opp, kan vi på tilsvarende måte la interessentene være med å finne forslag til hva vår bedrift bør gjøre. Interessentene er ofte meget villige til å komme med forslag til hvordan vi kan bedre forholdet til dem. En slik dialog mellom vår bedrift og interessegruppene bidrar også til å bedre kommunikasjonen og samarbeidet.

Eksemplene under viser noen spørsmål som kan gå inn i et verdiregnskap.

Spørsmål til kunder

– Du blir behandlet høflig av ansatte i vår bedrift?

– Du får alltid varene til avtalt tid?

– Vår bedrifts varer oppleves som kvalitetsprodukter?

Spørsmål til ansatte

– Du opplever ditt arbeid som meningsfullt?

– Dine ideer og forslag blir tatt godt imot?

– Du har tillit til at bedriftens toppledelse gjør en profesjonell jobb som ledere?

Ved å utføre en årlig spørreundersøkelse med slike spørsmål, kan vi få en god pekepinn på hvordan viktige forhold utvikler seg.

Eksempel på verdiregnskap

Under er vist eksempler på utsagn i et verdiregnskap. Det første gir svarene på et spørsmål til kunder, det andre blant ansatte og det fjerde blant eierne. Den tredje opplysningen (arbeidsulykker), tas fra interne statistikker.

Bedriften oppfattes som en kvalitetsleverandør

 

1997 1998

Helt enig 58% 52%

Delvis enig 30% 27%

Ingen mening 2% 10%

Delvis uenig 8% 4%

Helt uenig 2% 7%

Jeg har vurdert å skifte jobb i året som gikk

 

1997 1998

Helt enig 5% 12%

Delvis enig 14% 20%

Ingen mening 25% 20%

Delvis uenig 17% 14%

Helt uenig 39% 34%

Antall arbeidsulykker med sykefravær

 

1997 1998

12 37

Jeg er fornøyd med avkastningen på mine aksjer i bedriften

 

1997 1998

Helt enig 88% 80%

Delvis enig 5% 3%

Ingen mening 2% 3%

Delvis uenig 4% 5%

Helt uenig 1% 9%

Ser vi på tallene enkeltvis for 1998, gir kanskje disse ikke noe klart signal om at det er grunn til bekymring. Det er 83% av eierne som er fornøyd, helt eller delvis, med avkastningen på aksjene. 79% av kundene er helt eller delvis enige i at bedriften kan oppfattes som en kvalitetsleverandør.

Ser vi på utviklingen fra 1997, vil vi få et helt annet bilde. Færre kunder oppfatter bedriften som en kvalitetsleverandør og færre eiere er fornøyd med utbyttet. Antallet arbeidsulykker er gått opp og det er flere ansatte som har vurdert å slutte. Hver for seg ville kanskje ikke tallene være så alvorlige, da vi må vente variasjoner fra år til år. Men til sammen viser dette lille verdiregnskapet at vi har en klar trend som viser seg i flere av verdistørrelsene. Dette resultatet er antagelig et alvorlig varsel til bedriften om at noe er i ferd med å utvikle seg i en uheldig retning.

Slike tendenser kan avsløres på et tidlig tidspunkt vha. metoder som verdiregnskap. Dette kan være av avgjørende betydning. Etter at det er gått dårlig med bedrifter, har det mange ganger vist seg at tegnene har vært der lenge før ledelsen ble klar over dem.

Verdiregnskapets formål og bruk

Før vi tar i bruk verdiregnskap, bør vi klargjøre hva vi ønsker å bruke det til og hvordan. Et verdiregnskap kan gjøres svært omfattende og ressurskrevende. På den annen side kan vi også lage nyttige verdiregnskap med relativt liten ressursbruk.

Verdiprosessen i forbindelse med verdiregnskapet inneholder følgende hovedtrinn:

1 Lage verdigrunnlag og verdiutsagn.

2 Utføre spørreundersøkelse og verdiregnskap. Innsamle og bearbeide andre data.

3 Analyse og forslag.

4 Forberede neste års verdiregnskap.

Verdiregnskap og prosessene i forbindelse med dette, kan brukes til følgende:

– Klargjøre og utarbeide verdigrunnlag.

– Konkretisere verdigrunnlaget i form av konkrete verdiutsagn og verdimål.

– Gi et kvantifisert uttrykk for i hvilken grad verdimålene er nådd.

– Få en dialog med viktige interessenter så som ansatte, kunder, leverandører, myndigheter og andre samfunnsgrupper.

– Få forslag til tiltak for bedre å utnytte mulighetene og til å gjøre noe med svakhetene.

Arbeidet med verdiregnskapet gir oss mulighet til å igangsette prosesser internt i bedriften som kan være nyttige for samarbeidsforhold, utvikling av menneskelige og andre ressurser og det meste annet som foregår i bedriften. Verdiregnskapet gir oss mulighet til å få en nærmere kontakt med de aktører som er interessenter i bedriften, og dermed til å bruke disse til bedriftens beste.

Verdiregnskap er beskrevet nærmere i Bak (1996) og Morsing (1991).

8.4 Visjoner

Visjoner og verdier henger uløselig sammen. Collins og Porras (1996) mener at bedrifter som har suksess over lang tid kjennetegnes ved at de har noen grunnleggende verdier som deles av de ansatte og som ikke endrer seg med tid. Disse verdiene er kjernen i både visjonen og strategien.

Med visjon mener vi ofte et bilde av noe vi ønsker eller en situasjon vi ønsker skal inntreffe. Det kan ofte være et bilde i utvidet forstand slik at det også inneholder lyder, lukter, stemninger og følelser. Visjonen kan synliggjøres i form av et bilde som vi kan tegne eller ha inne i oss. Ytre sett er en visjon et uttrykk for et ønske. En sterk visjon er et uttrykk for våre dypeste verdier, håp og drømmer.

I dag er det utviklet en rekke forskjellige metoder for å bygge opp og bruke visjoner i en bedrift, se for eksempel Mathiassen og Forsth (1988) Forsth og Nordvik (1995a og 1995b).

Vår visjon forteller om hva vi skal strebe mot. Den beskriver den posisjon i markedet vi ønsker at selskapet skal komme i. I visjonen forenes vår forretningside, vår strategi og våre mål.

Oslo Energi

Aftenposten skal være Norges beste informasjonsbedrift. Kvalitet i alt vi gjør skal sikre oss en sentral og høyt respektert posisjon i samfunnet.

Aftenposten

8.5 Strategi

Gruppens målsettinger og strategier kan best utvikles videre ved at vi har en visjon og at vi alle har et felles sett av verdier og holdninger som skal være retningsgivende for vår atferd og arbeidsmåte.

Wilh. Wilhelmsen

Strategi er helhetlig plan og handling

Vi tar for oss strategi ut fra etikkens betydning for strategien.

Ordet strategi kommer fra det greske ordet stratos som betyr hær (egentlig betydde stratos en vert). Fra ordet stratos kommer ordet strategos som betyr general. Ordet strategi ble først brukt av den franske militærforfatter Maizeroy på 1700-tallet.

Mintzberg og Quinn (1991) definerer strategi slik:

“En strategi er er mønsteret eller planen som integrerer organisasjonenens hovedmål, politikk og handlinger til et sammenhengende hele.”

En annen defininisjon er slik:

“Strategi er helhetlig planlegging og handling som sikter mot optimal bruk av tilgjengelige ressurser for å nå planlagte mål.”

Etikken gjennomsyrer mange deler av strategien. Etikken kommer inn i strategien på følgende måter:

– Visjoner og mål vil inneholde og være uttrykk for verdier, også etiske.

– Handlinger innad i organisasjonen og overfor utenforstående vil styres av de spilleregler som etikken gir.

– Organisasjonens etikk, verdier og virkelighetsoppfatning er utgangspunktet eller en slags grunnmur for alt som skjer i organisasjonen.

Etikk er noe mer enn å være et strategisk verktøy. Men etikk kan også oppfattes som et strategisk verktøy. Det betyr at etikken kan brukes aktivt som et hjelpemiddel både i den helhetlig planlegging og handling og i mange delplaner, handlinger og aktiviteter innenfor helheten. Freeman m.fl. (1988) drøfter sammenhengen mellom verdier og strategisk ledelse. Han konkluderer med at en effektiv strategi må ta hensyn til verdiene bedriftens forskjellige interessenter har, spesielt de ansatte.

Strategiens hjerte

For over to tusen år siden skrev den kinesiske general Sun Tzu i sin legendariske bok “Krigens kunst”:

Ta vare på dine soldater som du gjør med barn,

og de går villig med deg i de dypeste daler.

Elsk dem som de var dine barn,

og de er villig til å sette sitt liv på spill sammen med deg.

En mer moderne måte å uttrykke det samme på er:

En god leder er en som liker å se menneskene rundt seg blomstre.

En stor leder er en som får menneskene rundt seg til å blomstre.

Ut fra dette og det som er gjennomgått i denne rapporten, er etikken strategiens kjerne.

8.6 Verdiledelse

Medarbeiderne styrer seg selv med verdier

Verdiledelse betyr at bedriften styres ved hjelp av verdier. Det betyr at medarbeiderne i hovedsak styrer seg selv ut fra de verdier de skal virkeliggjøre i sitt arbeid. Verdistyring gjelder ikke bare for etiske verdier. Det er nødvendig å ta med alle de viktigste verdiene bedriften skal oppfylle i forhold til de viktigste interessentene.

Dette forutsetter at alle medarbeiderne er klar over og forstår verdiene, er tilstrekkelig enige i dem og har kunnskaper og ferdigheter nok til å bruke dem i sitt daglige arbeid.

Verdiledelse er å formulere, klargjøre og praktisere verdier

Bedriftens og ledelsens hovedoppgave innen verdiledelse er å klargjøre og formulere de verdier det skal styres etter. De må også sørge for organisasjons- og arbeidsformer som gjør at alle blir klar over disse verdiene og hvordan de skal omsettes til praktisk handling. Lederen kan sammen med sine medarbeidere klargjøre hva vi i vår praktiske arbeidssituasjon bør gjøre for å virkeliggjøre organisasjonens verdier. Medarbeidersamtaler er en måte å gjøre det på, (Forsth, 1994).

Aktivt bruk av verdigrunnlag og de etiske retningslinjer er antakelig den vanligste, enkleste og mest effektive form for verdistyring. Verdiregnskap kan være et meget effektivt hjelpemiddel i verdistyring.

Werring (1994) mener at målstyring bør suppleres med verdistyring. Han sier det slik:

“Verdistyring dreier seg nettopp om å skape et rikere kulturfellesskap mellom bedriftens ansatte, mellom bedriften og dens leverandører og kunder og generelt mellom bedriften og lokalsamfunnet.”

I IBM er presidenten og den øverste ledelse absvarlige for å sette standarden for IMBs forretningsetikk og klart uttrykke hva som forventes av alle ansatte.

IBM

Verdihierarkiet

Alle verdier er ikke like viktige. Et eksempel på et verdihierarki som kan brukes i arbeidslivet er:

1Forretningsidé

2Visjon

3Grunnleggende etiske verdier

4Overordnede mål

5Verdier som skal virkeliggjøres i organisasjonen

6Operative mål – Mål medarbeiderne skal nå i sitt daglige arbeid

7Regler for hvordan ting skal gjøres i bedriften, inkludert moralske regler

Mange vil ha et annet verdihierarki enn dette. For de som tror på en religion, kan denne religions mål og verdier være øverst i verdihierarkiet. For de som har en tro eller ideologi hvis mål er å gjøre det beste for flest mulig mennesker, kan verdiene knyttet til disse målene være øverst i verdihierarkiet.

8.7 Framtidas næringslivsetikk

Etikken formes av samfunnet – og etikken former samfunnet

Den enkelte bedrift er ikke en isolert øy som lever sitt liv uavhengig av hva som skjer i samfunnet rundt. Etikken er formet av det samfunnet den hører til. Viktige deler av etikken er spilleregler for de oppgaver som utføres i et samfunn i yrke og fritid. Jordbruk, skogbruk, håndverk, fiske, industri, samvær hjemme eller ute kan gi forskjellige moralske spilleregler. De etiske verdier gir derfor både mål for samfunnet og regler for hvordan vi skal oppføre oss overfor hverandre innen dette samfunnet.

Et samfunn og dets etikk er gjensidig avhengige av hverandre. De opprettholder hverandre. Endres samfunnet, så endres etikken og omvendt.

Vi står utvilsomt foran store endringer og det er nok av spådommer om hva som kan komme til å skje. Disse spenner fra dommedagsprofetier til visjoner om det lykkelige framtidsutopia. Ingen kan si med sikkerhet hva som vil skje. Men vi kan ihvertfall med sikkerhet si at det vil avhenge av hva vi selv gjør. Og da er vår etikk av avgjørende betydning. Det er vanskelig å forme et godt framtidssamfunn uten en hensiktsmessig etikk.

Fire viktige faktorer vil, hver for seg og sammen, føre til endringer i menneskehetens situasjon.

1 Ny industriell revolusjon med nye farer og muligheter

Den første store endringsfaktor er den nye industriell revolusjon, den informasjonsteknologiske revolusjon. Edb-basert teknologi og teknologi utviklet ved hjelp av denne vil føre til store endringer i produksjonsprosessene. Verden står foran den største industrialisering historien har sett.

Nye tider og ny teknologi gir nye etiske spørsmål

Nye tider bringer nye etiske spørsmål, også for næringslivet. Næringslivet kan i dag bli stilt overfor problemstillinger der de må ta hensyn til forurensningen av biosfæren, positive og negative virkninger av stor konsentrasjon av økonomisk makt, samarbeid og handel med tyranniske regimer, bruk av bioteknologi osv.

Informasjonsteknologien har ført til nye former for kriminalitet. Den har også ført til nye og større behov for effektivt personvern. Dette drøftes grundig i Ims (1992) bok “Informasjonsetikk i praksis”. Se også Stette (1991). I boka “Mot et tryggere samfunn” setter Norske Sivilingeniørers Forening søkelyset på uheldige bivirkninger av den teknologiske utvikling.

Gamle yrker forsvinner og nye kommer til

En ny teknologi skaper alltid nye jobber og gjør andre overflødige. Dette skaper problemer med arbeidsledighet, omskoleringer og mangel på folk til enkelte nye oppgaver. Etikkmessig skaper det også problemer. Nye typer arbeidsoppgaver kan kreve endring i etikken og nye yrkesgrupper må skape sine egne interne spilleregler og spilleregler i forhold til andre grupper. De må utvikle sin egen profesjonsetikk.

Nye klassemotsetninger

Utviklingen gjør det mulig for en liten overklasse å ha et høyt materielt forbruk uten å ha en stor underklasse til å produsere for seg. Spørsmålet er da hva en slik liten overklasse med makt er villig til å gjøre med en underklasse den ikke lenger har bruk for.

Det gode liv – fra kvantitet til kvalitet

Teknologien er i ferd med å bringe de klassiske filosofiske spørsmål inn i vår alles hverdag. Hva er det gode liv? Og hvordan virkeliggjør vi dette for oss selv, for andre mennesker og for hele samfunnet?

I en tid med materiell nød, er det naturlig at det gode liv bl.a. knyttes til det å ha nok. I vårt samfunn har de fleste av oss dekket våre behov for nok mat, klær og tak over hodet. Da betyr ikke nødvendigvis det å få enda mer, et bedre liv eller mer lykke. Livskvalitet er ikke i like stor grad som før, knyttet til livskvantitet.

En aktuell spørsmålsstilling i denne sammenheng er: Ønsker vi å bruke den nye produksjonskapasiteten til å skaffe oss et stadig høyere forbruk eller mer fritid?

2 Hjernerevolusjon

Den andre store endringsfaktoren er hjernerevolusjonen. Dette er bl.a. utvikling av kunnskaper og ferdigheter i hvordan enkeltpersoner, grupper og organisasjoner kan bli mere kreative og fleksible, (Forsth, 1991; Forsth og Nordvik, 1995). Det utvikles stadig nye kunnskaper om ledelse, samarbeid, organisasjonsutvikling osv. Nye former for eierskap og organisering av bedrifter prøves ut. Drucker (1992) spissformulerer det slik:

“I kunnskapssamfunnet må ledere forberede seg på at alt de vet kan bli uaktuelt”.

Det er ingen tilfeldighet at denne hjernerevolusjonen kommer samtidig med den teknologiske revolusjon. Den nye teknologien gjør det lettere å kommunisere med andre mennesker og få tilgang til mer kunnskap.

Mer kunnskap tilgjengelig for flere

I prinsippet, og antagelig også i praksis om en del år, vil det meste av de kunnskaper som er nedfelt skriftlig, kunne gjøres tilgjengelig for størstedelen av verdens befolkning. Det blir også stadig lettere for flere og flere mennesker å stå i direkte kontakt med hverandre via telefonnettet, Internett m.m. Denne formen for hjernerevolusjon vil kunne gi endringer som er vel så store som de direkte følgene av den teknologiske revolusjon.

3 Økt internasjonalisering

Den tredje store endringsfaktoren er den økende internasjonaliseringen. Dette er bl.a. annet den økte kontakten på tvers av landegrensene via reiser, utveksling av kulturtilbud (bøker, film, vitenskapelige resultater osv.), Internet og økt handel.

Bransjer som tidligere levde et beskyttet liv på hjemmemarkedet, kan i dag risikere å møte konkurranse fra en produsent som kan være lokalisert nærmest hvor som helst i verden. Bedrifter som tidligere solgte varer på sitt hjemmemarked, har i dag etablert store deler av sitt marked i utlandet.

4 Idérevolusjon

Den fjerde store endringsfaktoren er en iderevolusjon. Påvirkningen fra mange fremmede religioner, samfunnssystem, ideologier og andre kulturtrekk, påvirker også vårt etiske grunnlag. Idérevolusjonen er en følge av at mange forskjellige tankesystemer nå møtes. Den er også en følge av at samfunnet nå endres på mange områder. Jf. det som er sagt i andre deler av dette kapitlet.

Endringssamfunnet

De fire faktorene er beskrevet over, vil hver for seg kunne gi store endringer. Og sammen kan de gi endringer vi vanskelig kan overskue.

Når vi ikke kan vite hva endringene vil føre til, er det viktig med noe som kan bidra til at samfunnet endrer seg på en god måte. Et solid etisk fundament er den beste, og antagelig eneste, garanti vi kan få.

Verdens fullkommenhet eller ødeleggelse?

Det etiske dilemmaet kan oppsummeres slik: Verden er så nær sin fullkommenhet som den noen gang har vært i menneskehetens historie, men samtidig står den på terskelen til sin ødeleggelse.

Oppgave 8.1

Hvilke skrevne og uskrevne regler finnes i din organisasjon for hva som er riktig og galt å gjøre?

Oppgave 8.2

På hvilken måte signaliserer din organisasjon, dens toppledelse og din egen overordnede hva som er organisasjonens etikk? Er det samsvar mellom det som blir sagt og det som blir gjort? Hvilke eksempler er det på at det gis motstridende signaler?

Oppgave 8.3

Hvilke faktorer mener du har størst innvirkning på etikken i en organisasjon?

Oppgave 8.4

Hvilke tiltak mener du bør brukes for å bedre etikken i en organisasjon? Hvilke tiltak bør brukes for å beholde en etikk som i utgangspunktet er god nok?

Oppgave 8.5

Har din organisasjon et verdigrunnlag? Hva synes du i så fall om dette? På hvilken måte brukes verdigrunnlaget? Er det samsvar mellom det som står i verdigrunnlaget og det som i virkeligheten gjøres?

Oppgave 8.6

Ta for deg det generelle verdigrunnlaget i kapittel 4.4. Hva synes du om dette? Hva liker du og hva misliker du ved det? Hvis du skulle lage et slikt generelt verdigrunnlag, hva ville du beholde i dette? Og hva ville du endre?

Oppgave 8.7

Lag det verdigrunnlaget du vil ha for din arbeidsplass.

Oppgave 8.8

Hva synes du om verdiregnskap? Hva er fordelene og ulempene?

Oppgave 8.9

Hvilke interessenter bør tas med i et verdiregnskap i din organisasjon? Hvilke verdier bør virkeliggjøres i forhold til disse? Hvordan ville du utforme de tilsvarende verdiutsagn?

Oppgave 8.10

Du er selv en av interessentene i forhold til din egen organisasjon. Hvilke verdier bør din organisasjon virkeliggjøre i forhold til deg? Hvilke verdiutsagn kan brukes?

Oppgave 8.11

Hva er din organisasjons strategi?

Oppgave 8.12

Hvordan ville du legge opp strategien for din organisasjon?

Oppgave 8.13

Lag et forslag til en strategi for å utvikle etikken i din egen organisasjon.

Oppgave 8.14

Finn ut hvordan verdiledelse bør praktiseres i din organisasjon.

Oppgave 8.15

Lag en plan for din egen verdiledelse.

 

9 Kursplaner i lederetikk

9.1 Forslag til kursplaner

Dette kapitlet inneholder forslag til kursplaner.

Gruppediskusjonene starter først med at den enkelte deltaker reflekterer over hva hun/han mener om oppgaven. Oppgavene er tatt fra de foregående kapitler eller fra kapittel 10. Vi har også en del andre standardoppgaver som kan brukes.

Ved bedriftsinterne kurs lages en del av oppgavene utfra de forundersøkelser som gjøres. Problemstillinger kan også komme opp under kurset.

Når kurset holdes som en del av et større opplegg forlederutvikling eller organisajsonsutvikling, så tilpasses kursdelen etter det øvrige opplegg.

9.2 16 timers kurs i lederetikk

Følgende kursplan har blitt brukt til et 16 timers kurs i lederetikk. En time er her en undervisningstime på ca. 45 minutter. Hvis det er mer tid kan tiden på de forskjellige emner utvides.

Navnet på FORELESNINGENE er skrevet med STORE bokstaver. Små bokstaver betyr at det er en individuell oppgave eller gruppeoppgave.

Etter forelesningen er det lagt inn oppgaver. Disse kan ta fra noen minutter og oppover, avhengig av oppgavens art, tid til rådighet og diskusjonsiveren i gruppene. I tillegg til de oppgitte oppgavene kan du, etter en forelesning, sette inn ekstra oppgaver fra de aktuelle kapitlene. Du kan også velge andre oppgaver og eksempler enn de som er vist. Oppgavene kan tas fra:

– Oppgavene på slutten av kapitlene.

– Kapittel 10.

– Fra deltakerne selv.

– Ved bedriftsinterne kurs: Fra bedriften

  1. time – LEDERETIKK I PRAKSIS – KURSETS FORMÅL OG INNHOLD

ETIKK – MORAL – NORMER:

Gruppediskusjon

  1. time – ETISKE PROBLEMSTILLINGER I NÆRINGSLIVET

Gruppediskusjon

  1. time – BEDRIFTEN SOM DEL AV ET SYSTEM

Gruppediskusjon

  1. time – ETIKKENS NØDVENDIGHET

Gruppediskusjon

  1. time – ETIKKENS GRUNNLAG

Gruppediskusjon

  • 6. time – ETISKE VALG

Gruppediskusjon

  1. time – NÆRINGLIVETS ETIKK

Gruppediskusjon

  1. time – MORALSKE BRUDD I NÆRINGSLIVET

Gruppediskusjon

  1. time – Gruppediskusjon: Velg temaer og eksempler.
  2. time – VERDIGRUNNLAG SOM HJELPEMIDDE

Gruppediskusjon

  1. time – OVERGREP MOT MENNESKER

Gruppediskusjon: Eksempler

  1. time – ETISKE RETNINGSLINJER FOR LEDERE
  2. time – ORGANISASJONSETIKKEN

Gruppediskusjon:

14.-16. time – MIN PROFESJONSETIKK SOM LEDER

9.3 12 sesjoners kurs i lederetikk

Her vises en kursplan som kan brukes til et kurs i lederetikk eller andre yrkesetikker. Denne er bygd opp etter samme prinsipper som kursplanen brukt av Ecole Supérieur de Commerce de Rennes i Frankrike, (Brent og Grimsted, 1994). Deres kurs besto av 12 sesjoner á 3 timer.

Opplegget kan brukes også for andre antall sesjoner. Hver sesjon under kan være på 1 til 3 timer. Sesjon 4 til X tar for seg forskjellige temaer fra denne rapporten eller den aktuelle bedrift.

  1. Hvorfor lederetikk?

Hva lederetikk er. Orientering om kurset. Hvorfor det er nødvendig med yrkesetikk. Eksempler på spørsmålsstillinger og problemstillinger i yrkesetikk.

  1. Næringslivets ansvar

Næringslivets ansvar overfor de forskjellige interessenter. Næringslivets funksjon i samfunnet. Etikkens funksjon i disse sammenhenger. Eksempler og aktuelle problemstillinger.

  1. Etisk teori

Etikkens grunnlag og begrunnelse. Etiske begreper. Etisk teori. Etisk teori som et redskap til forståelse og hjelpemiddel til praktisk handling.

  1. –> X. Eksempler fra virkeligheten

(X er avhengig av hvor mange timer som er til rådighet i kurset)

Hver sesjon tar for seg et område som kan være aktuelt for deltakerne. Dette kan være etikk og etiske problemstillinger i forbindelse med områder som finans, regnskap, innkjøp, salg, markedsføring, produktutvikling, forhold til lover og myndighet, personalbehandling, ansettelser, oppsigelser, miljøvern osv.

I disse sesjonene kan vi også bruke foredragsholdere som presenterer sine egne erfaringer innenfor de aktuelle områder. Dette kan suppleres med eksempler og problemstillinger fra boka.

Eksempler og problemstillinger:

X+1. Beslutninger

X+2. Organisasjonsetikk og verdigrunnlag

Organisasjoners etikk. Bruk av verdigrunnlag.

X+3. Min egen etikk

Utvikle sine personlige etiske retningslinjer. Knytte det som er gjennomgått i kurset til egen virkelighet.

 

10 Oppgaver til refleksjon og diskusjon

Dette kapitlet inneholder flere oppgaver til egen refleksjon eller diskusjon i grupper. I gruppearbeider kan vi forestille oss at vi sitter i et ledermøte som skal behandle den saken som beskrives i oppgaven.

Mange vil innvende at de har for lite informasjon til å kunne ta en beslutning. I praksis er det ofte slik at vi må ta beslutninger med begrenset informasjon. Selv om informasjonen kan være mer omfattende enn den som er gitt i oppgavene, er det ofte slik at vi ikke har tilgjengelig all informasjon som kan være av betydning for beslutningen.

Hvis noen mener informasjonen ikke er tilstrekkelig til å ta en beslutning, kan det være en nyttig oppgave å finne ut hvilken informasjon som er nødvendig for å ta beslutningen. Og hvilken informasjon som skal til for at en skal velge det ene løsning på bekostning av det andre (eller omvendt). Det er ofte nyttig å spørre seg selv hva som skal til for at en skal beslutte noe annet enn det en først hadde tenkt.

Alle oppgavene, både personene i dem og hendelsene, er oppdiktet. De er konstruert slik at de illustrerer situasjoner som kan forekomme og som har forekommet. De er basert på egne erfaringer, historier jeg har hørt fortalt eller lest i aviser, tidsskrifter eller bøker, bl.a. Aarum, Demirell, Hole, Stangeland og Waitz (1995), Beauchamp (1993), Getrison (1993), Marstrander (1994), Raaheim (1993A og 1993B) og Thune og Rynning (1994).

Beauchamp (1993) inneholder 35 omfattende eksempler (cases) fra amerikansk næringsliv.

Oppgave 1 – Medarbeider har underslått

Du har funnet ut at en av dine medarbeidere har underslått nærmere 200.000 kroner. Det viser seg at vedkommende var i en alvorlig pengeknipe. Ektefellen hadde mistet arbeidet og en av barna hadde en sykdom som krevde store ressurser, bl.a. en operasjon i Sveits. Hva gjør du (velg en eller flere av svarene):

  1. Lar vedkommende beholde stillingen
  2. Avtaler tilbakebetalingsplan
  3. Gir vedkommende sparken på dagen
  4. Gir vedkommendede tre måneders oppsigelse
  5. Lar vedkommende få si opp selv
  6. Lar vedkommende få tid til å finne en annen jobb
  7. Annet?

Oppgave 2 – Bonuspoeng på reiser

Flere av dine medarbeidere har reist mye i forbindelse med den kraftige økningen i bedriftens eksport. Tidligere var det vanlig at de ansatte kjøpte lavprisbilletter. I den seinere tid har flere og flere av dine medarbeidere begynt å reise på Business Class siden det gir flere bonuspoeng.

Hva gjør du:

  1. Ingenting

2.Sier til dine underordnede at denne praksisen godtas og at de kan bruke bonus-pengene til reiser for seg og sin familie

  1. Stopper dette og pålegger alle å bruke billigste flybilletter som før
  2. Bestemmer at bonuspoengene skal tilfalle bedriften
  3. Annet?

Oppgave 3 – Bestikkelser for å få kontrakt

Du har forhandlet fram en kontrakt i utlandet som vil være svært lønnsom for din bedrift. Den vil føre til at dere kan øke arbeidsstokken med 10 til 20%. Uten avtalen vil det være sannsynlig med en tilsvarende reduksjon i arbeidsstokken.

Like før avtalen skal undertegnes, får du beskjed av avtalemotpartens leder om at en annen norsk bedrift (din hovedkonkurrent på hjemmemarkedet) er villig til å betale

  1. 500.000,- i bestikkelser til lederen i kundebedriften for å få kontrakten. Lederen vil godta dette tilbudet hvis ikke du er villig til å gjøre det samme. Dette kan ordnes ved en fiktiv faktura til et sveitsisk konsulentfirma.

Hva gjør du?

Oppgave 4 – Innsidehandel

Du har nettopp mistet jobben og kan vanskelig få noen ny på hjemstedet. Ektefellen vil ikke flytte til noe annet sted da det ikke vil være bra for deres barn å bli revet vekk fra det gode miljøet på skolen og der dere bor. Uten dine inntekter kan dere ikke beholde huset, deres drømmehus som dere bygget for to år siden.

Din nærmeste venn som du har kjent fra barndommen, tar deg med på hyttetur slik dere pleier hvis en av dere har problemer. Da dere sitter ved peisen med en pjolter, kommer han med et forslag.

Han har nettopp undertegnet en hemmelig kontrakt i midtøsten for sitt firma. Når avtalen blir kjent, vil kursen på firmaets aksjer stige betydelig. Han har skaffet finansiering til å kjøpe et større antall aksjer, men kan ikke gjøre det i eget navn da innsidehandel er strengt forbudt i hans bedrift. Du er den eneste han stoler nok på til å involvere i en slik operasjon. Han foreslår at du kjøper aksjene med hjelp av hans finansiering (risikofritt for deg) og at dere etterpå deler fortjenesten. Din halvdel vil bli mer enn nok til å betale ned lånet på huset.

Hva gjør du?

Oppgave 5 – Det fantastiske tilbud

Alfred Steinrik II eier 45% av aksjene i Steinrik Fabrikker AS. Hans søster Alfride eier 15% og deres tre yngre brødre 13.1/3% hver. Bedriften ble grunnlagt av deres oldefar Alfred Steinrik I. Styret består av de fem søsknene.

For en del år siden var Steinrik Fabrikker i ferd med å gå konkurs under ledelse av daværnde adm.dir. Alfred Steinrik II. Familien fant ut at de, for første gang i bedriftens historie, måtte ha en leder utenom familien, hvis fabrikken skulle reddes.

Alfred som tidligere hadde forfremmet deg fra produksjonsarbeider til leder for en avdeling, gikk sterkt inn for å ansette deg som ny adm.dir. Alle andre, inkludert de engasjerte konsulentfirmaer, gikk imot dette, da det var åpenbart at du ikke var kvalifisert for en slik oppgave. Ved hjelp av lillesøster Alfride fikk Alfred sin vilje gjennom.

Under din ledelse har Steinrik Fabrikker hatt en eventyrelig framgang. Omsetningen er mangedoblet og det er etablert datterfirmaer i en rekke land. Ditt bilde har to ganger vært på forsiden av Fortune. Første gang et bilde av deg stående foran Steinrik Fabrikkers California fabrikk, og andre gang med ditt ansikt over hele forsiden.

Steinrik Fabrikker (som nå heter Steinrik International AS) aksjer vil om et år bli lansert på børsen, først Oslo børs og siden i New York og Tokio. Analytikere anser at børsverdien vil ligge betydelig over aksjenes bokførte verdi på 873 millioner kroner.

Alfred Steinrik II inviterer deg en dag hjem til seg selv. Han forteller at hans høyeste ønske er at det igjen skal sitte en Steinrik som leder i selskapet. Han har ingen barn selv, men ønsker at hans søstersønn Alfred Steinrik III skal overta om noen år slik at Alfred II og hans søster skal oppleve dette mens de ennå er i live.

Alfred Steinrik III er nå ferdig utdannet økonom fra USA. Du kjenner ham fra månedene med hans sommerjobber på fabrikken. Fra dette er du overbevist om at han aldri kan bli kvalifisert, hverken faglig eller menneskelig, til å lede et konsern som Steinrik International AS. Du er overbevist om at han i løpet av noen få år vil ruinere bedriften, hvis han slipper til.

Du sier dette til gamle Alfred Steinrik II. Han er takknemlig for din åpenhjertighet og ærlighet. Men han er overbevist om at hvis du er villig til å være veileder for unge Alfred Steinrik III noen år før han overtar, så vil det gå bra. Hvis du er villig til å gjøre dette for å glede to gamle mennesker, så skal han belønne deg rikt, noe han mener du virkelig fortjener. Han tilbyr deg 5% av aksjene i Steinrik International AS.

Hva gjør du?

Oppgave 6 – Farlige kjemikalier?

Denne oppgaven er delt i tre. Du (eller gruppen hvis det er en gruppe-diskusjon) bør ha tatt beslutning på del 1 før du går over til del 2 og del 2 før du går over til del 3.

Del 1

Du er leder i bedriften Lilleby Fabrikker AS som med sine 738 ansatte er Lillebys største arbeidsplass. Lilleby ligger innerst i den idylliske Lillevik.

Fabrikken produserer hardværsklær for arbeid og fritid. Suksessen skyldes at klærne er overflatebehandlet med et spesielt impregneringstoff som fabrikken har patent på. I de seinere år har produktene også slått an i andre land, spesielt i USA, og eksporten utgjør nå 47% av omsetningen.

Bedriften har en god egenkapitalsituasjon og lønnsomhet. Den kunne siste år utvide arbeidsstokken med 43 ansatte, noe som ble godt mottatt i Lillevik der arbeidsledigheten er over 20 %. Det er planlagt å ta inn ytterligere 30 til 40 nye i år.

Din niese Abelone, som du står meget nær, studerer ved en distriktshøyskole og er meget opptatt av miljøvern. Hun ble stolt av deg da du, som leder for Lilleby Fabrikker, i fjor fikk Næringslivets Miljøvernpris.

Hennes barndomsvenninne og studiekamerat Caroline, har i sin hovedoppgave studert misdannelser ved fødsler. Resultatet ble at Lilleby har et høyere antall misdannelser ved fødsler og et markert høyere antall spontanaborter enn ellers i landet. Det er ikke kjent hva som er årsaken.

Abelones samboer fikk under sin sommerjobb på Lilleby fabrikker, kjennskap til hvilke kjemikalier som blir brukt i den spesielle overflatebehandlingen. Han har funnet ut at en kanadisk undersøkelse har vist at en nødvendig bestanddel i blandingen til impregneringen er kreftframkallende. Undersøkelsen er ikke bekreftet av andre undersøkelser.

Du blir bekymret og foretar selv noen uformelle undersøkelser. Det viser seg at sykefraværet er betydelig høyere på de avdelingene som blander impregneringstoffet og de som overflatebehandler tøyet med dette. Du kommer til å huske på at flere av de som har arbeidet ved disse avdelingene har fått kreft, men mener å huske at de var storrøykere. Du har ikke noen tall som viser økning i antall krefttilfeller i disse avdelingene.

Du er usikker på hva du skal gjøre. Hvis bedriften må slutte å bruke dette impregneringstoffet til overflatebehandling av sine hardværsklær, så vil den miste sitt konkurransefortrinn. Du antar at dette vil bety betydelige tap og i verste fall nedleggelse av bedriften. Hvis det ble kjent at bedriften har brukt et helseskadelig stoff i sine hardværsklær, eller at det er mistanke om det, kan dette i seg selv ødelegge dens omdømme og markedsposisjon.

Du har ikke lyst til å diskutere dette med din ektefelle da du ikke vil bekymre din ektefelle unødvendig. Deres hjemmeboende datter er nå gravid i annen måned.

Du har nevnt dine mistanker for lederen av bedriftens største fagforening, som også er formann i den lokale avdeling av naturvernforbundet. Han mener at det ikke er noen grunn til å tro, eller engang mistenke, at impregneringstoffet er skadelig. Han fraråder en nærmere undersøkelse da denne i seg selv kan ødelegge bedriftens og produktenes rykte og da han mener en slik undersøkelse er helt unødvendig.

Hva gjør du?

Oppgaven fortsetter – del 2

Carolines undersøkelse har vakt oppsikt og en ung journalist i byens avis, Lilleby og Omegn Blad, har tatt kontakt med deg. Han arbeider utfra følgende teorier om hva skadene på nyfødte kan skyldes:

– Giftig nedfall fra industri på kontinentet

– Forurensning fra en lokal bedrift

– Den spesielle sammensetningen av jordsmonnet i Lilleby

Han har ingen mistanke til Lilleby fabrikker, og har tatt kontakt med deg fordi du er kjent som en ansvarsbevisst leder som tar spesielt hensyn til miljø og mennesker. Han nevner imidlertid noen andre bedrifter som han mistenker. Han vil gjerne høre din mening om sine teorier.

Hva sier du til journalisten?

Hva gjør du ellers?

Oppgaven fortsetter – del 3

Journalistens artikler vekker oppsikt i Lilleby, og også i resten av landet. Ikke bare pga. sitt tema, men også for sin saklighet og faglige tyngde (som først og fremst skyldes dine faglige råd).

Hovedstadsavisen Dagens Gang slår saken opp under overskriften “Dødens idyll”. Hele forsiden prydes av et bilde av Lilleby med et dødningehode monteret over.

Din niese Abelone og hennes vennine Caroline kommer på besøk for å snakke med deg. Av deres alvorlige uttrykk forstår du at det ikke dreier seg om noen samtale slik dere ellers pleier å ha. Dvs. ikke om politikk, livet, filosofi eller råd for sine forhold til gutter.

De har fått mistanke om at fabrikkens impregneringstoff kan være årsaken til skadene. De vil at du skal sørge for at fabrikken slutter å bruke dette, i hvert fall til det er bevist at det ikke er skadelig. De vil også at du skal sette i gang nærmere undersøkelser. De har også diskutert dette med din datter.

Du forsikrer dem at det er liten grunn til å tro at impregneringstoffet er skadelig og forteller dem om journalistens teorier.

De føler seg ikke trygge og sier at de vil fortelle journalisten om sin teori, hvis ikke du gjør noe.

Du tar saken igjen opp med fagforeningslederen. Han mener det samme som før. Han får støtte av de øvrige tillitsvalgte.

Hva gjør du nå?

Oppgave 7 – Fra fagforeningsleder til ledende stilling

Du har vært fagforeningsleder i mer enn 12 år. I løpet av denne tiden har foreningen tredoblet medlemstallet, delvis som en funksjon av ekspansjonen i bransjen og delvis på grunn av din dyktighet som tillitsvalgt.

Du har tatt oppgaven din som tillitsvalgt meget alvorlig og har etter hvert fått store kunnskaper om fagforeningsarbeid, forhandlinger, bedriften du arbeider i og bransjen. Du nyter stor tillit og respekt både blant de som har valgt deg og dine forhandlingsmotparter i arbeidslivet.

En dag får du et tilbud fra den største bedriften i bransjen. Det framsettes av administrerende direktør som du mange ganger har møtt i forhandlinger. Du tilbys en ledende stilling som fører til at din lønn mer enn dobles. Begrunnelsen er at bedriften i den fortsatte ekspansjon trenger personer av din kaliber. Ledere som har kjennskap til bransjen, evnen og viljen til å stå på og innsikt og forståelse i hvordan de ansatte og deres foreninger tenker og handler.

Hva gjør du?

Oppgave 8 – Miljøvern i jobb og fritid

Du har siden ungdommen vært meget miljøinteressert og er fremdeles medlem av flere miljøvernorganisasjoner. Du har også gjort miljøinteressen til ditt yrke og er nå en av landets fremste eksperter på å behandling miljøavfall. Du har, på vegne av konsulent-bedriften du er ansatt i, utført mange analyser til oppdragsgivernes fulle tilfredshet.

Du er for tiden engasjert av Sivilprodukter A/S for å analysere konsekvensene av bruk av deres nye område for kjemisk industriavfall. Du har utført analysen og funnet ut at lokaliseringsalternativet medfører en del farer for forurensing, men ikke mer enn slike avfallsanlegg ellers gjør. Den foreslåtte lokaliseringen er heller ikke dårligere enn de andre alternativene.

Lokaliseringsplanene har møtt sterk motstand både i den lokale miljøvernforeningen og på landsbasis. De lokale myndighetene i bygda der avfallsanlegget skal ligge, er svært positive til de nye arbeidsplassene anlegget vil føre med seg. Ordføreren har uttalt at de har nok av uberørt natur, frisk luft og rent vann, det bygda trenger er stabile arbeidsplasser og inntekter.

Miljøvernforeningen har hatt vanskeligheter med å legge fram motargumenter med den samme faglige tyngde som utbyggerne. Joakim som har vært din venn helt siden ungdomstiden og som er medlem av samme naturvernforening som du, har fått i oppdrag å lage en motutredning. Han er en ivrig naturvernforkjemper, men har ikke den nødvendige faglige kompetanse til å lage en utredning med faglig tyngde. En kveld da dere sitter i badstua etter deres ukentlige joggetur, tar han saken opp med deg. Han har tenkt å lage en utredning som tar for seg alle positive og negative sider ved lokaliseringen og hvilke konsekvenser disse fører til. Han ber deg om råd om dette.

Hva gjør du?

Oppgaven er laget utfra en oppgave som sto i NIFs medlemsavis “Sivilingeniøren”, Raaheim (1993B).

Oppgave 9 – Nedgravde kjemikalier

Du er leder for sikkerhetsavdelingen i Metall- og plastprodukter A/S. Bedriften tar forurensingen svært alvorlig og er kjent som en foregangsbedrift innen miljøvern. Den har flere ganger vunnet miljøvernpriser.

En del av fabrikkens politikk er å sørge for at sikkerhetsavdelingen alltid er oppdatert når det gjelder faglige kunnskaper innen miljøvern og forurensing. Du har nettopp kommet hjem etter et fire ukers kurs i Kanada der hovedtemaet har vært langtidsvirkninger fra deponering av giftig avfall. Da du kommer hjem viser det seg at medarbeiderne dine har gjort jobben din så godt at du har noen dager til overs. Du benytter anledningen til å gjøre en oppgave som lenge er blitt skjøvet til side. Det er å gjennomgå de gamle arkivene for å se hva som skal beholdes av historiske grunner og hva som kan kastes.

Til ditt sjokk finner du ut at Metall- og plastprodukter A/S for mange år siden, før noen tenkte på at slik kunne være skadelig eller galt, lot avløpsvannet renne rett ut i bekken som tidligere gikk nedenfor bedriften. Tønner med giftig avfall hadde blitt lagret i en dertil egnet dump og overfylt med jord. I følge kartet du finner i arkivet, er denne avfallsplassen under den nye produksjonsbygningen.

Nyere forsking har vist at flere av avfallsstoffene kan være kreftframkallende og at noen av dem også kan gi genetiske skader. Etter det du vet er det ikke sikkert at forurensingen har nådd grunnvannet (og da heller ikke byens drikkevannskilde) eller at jord som noen kan komme i berøring med, skal være forurenset. På den annen side kan du heller ikke være sikker på at så ikke vil skje i framtida.

Mens du roer nervene ned med en kopp te, gjør du et overslag over hva dette kan komme til å koste. Bare undersøkelsene vil kunne koste flere millioner kroner. Å grave opp kjemikaliene og rense jorda vil i beste fall koste noen titalls millioner i verste fall det tidoble. Metall- og plastprodukter A/S kan ikke overleve slike utgifter.

Hva gjør du?

Oppgaven er laget utfra en oppgave i NIFs medlemsblad “Sivilingeniøren”, (Raaheim, 1993B).

Oppgave 10 – Overføring av timer mellom prosjekter

Du arbeider i Rådgiverne A/S i et større prosjekt. Du ligger godt an og vil få gjort mer enn det som er avtalt godt innenfor prosjektets økonomiske rammer.

En annen prosjektgruppe har ikke vært like heldige med sitt prosjekt. De har ingen mulighet til å bli ferdig innenfor de avsatte timer. En av dine medarbeidere spør derfor om hun kan skrive noen timer på ditt prosjekt. Begrunnelsen er at dine kunder i alle fall får mer enn det de har betalt for og at arbeids og kostnadsrammene på slike prosjekter er vanskelige å anslå. Det er derfor rimelig at det ene prosjektet støtter det andre. Medarbeideren mener at i lengden vil alle tjene på det.

Hva gjør du?

Oppgaven er laget ut fra en oppgave i NIFs medlemsavis “Sivilingeniøren”, (Raaheim, 1993B).

Oppgave 11 – Kontrakt med hvem?

Du er leder for en salgsavdeling i et elektronikkfirma som har mer enn 60% av sin omsetning på det utenlandske marked. I de siste tre årene har situasjonen, på grunn av den økende konkurransen, blitt vanskelig for bedriften som har måttet redusere sin bemanning. Det blir vurdert om din avdeling skal legges ned med påfølgende oppsigelse av deg selv og de andre i avdelingen.

En av dine selgere kommer med strålende øyne inn på ditt kontor. Han har under-

tegnet en kjempekontrakt med et sveitsisk firma. Kontrakten vil øke Elektronikk A/S omsetning med mellom 20 og 25%. Nedgangen vil igjen bli snudd til oppgang.

Elektronikken dere selger skal brukes i et avansert styresystem for ove-flate – til – overflate og overflate – til – luft raketter skutt ut fra skip. Det sveitsiske firma har overfor sin kunde forpliktet seg til å ikke opplyse dennes navn til noen.

Etter å ha frisket opp dine geografikunnskaper slår det deg at det ikke kan være den sveitiske marine som skal ha disse styresystemene. Spørsmålet er derfor hvilke land som skal ha dem. Du tenker gjennom hvilke militærmakter som kunne ønske seg et slikt avansert styresystem og hva de kunne tenkes seg å bruke dette til. Tankene får hårene til å reise seg på ryggen din.

Du legger problemet fram for din nærmeste overordnede. Du får til svar at avtalen er i orden så sant vår bedrift ikke får vite hvem som er den egentlige mottaker av styresystemet og de ikke får vite at Elektronikk A/S har levert deler til dette.

Hva gjør du?

Oppgave 12 – Reiseregningen

Bedriften du er ansatt i bruker statens regulativ for reiser. Det betyr at de ansatte kan få et godt overskudd på utenlandsreiser hvis de bor billig og lever forsiktig. Bedriften har den uttalte politikk at det er de ansatte vel unt å gjøre dette. Det er det samme for dem om de bor på hotell eller i telt så lenge de gjør jobben sin på en tilfredsstillende måte.

Du blir sendt til England for å undersøke noen mulige leverandører, deres produksjonsforhold og varene de leverer. På flyplassen blir du mottatt av en representant for leverandørene og får stilt en egen bil med sjåfør til rådighet slik at du skal kunne komme raskt fra den ene fabrikken til den annen. På denne måten kan du spare tid og bruke mest mulig tid på den jobben du skal gjøre. Du blir installert på hotell med beskjed om at du kan bestille det du vil på leverandørens regning.

Da du står på flyplassen før du skal reise hjem etter ti dager, regner du ut at dine totale utgifter på turen beløper seg til fem kroner til en sjokolade og 32 kroner til å ringe hjem.

Hva skriver du nå på reiseregningen?

Oppgaven fortsetter

Du har bestemt deg for å spørre din overordnede om hvordan du nå skal føre reiseregningen. Han gir deg beskjed om at du skal følge statens regulativ slik alle ansatte skal gjøre for alle reiser de foretar i bedriftens tjeneste. Om du har hatt mindre utgifter enn det som er vanlig, er det bare hyggelig og det er deg vel unt.

Hvordan skriver du nå reiseregningen? Og hvis du gjør slik sjefen din sier, hva skriver du på selvangivelsen? Tar du med det store overskuddet fra reisen og i så fall hvordan?

Oppgave 13 – Den helsefarlige leder

Din ektefelle spiller bridge sammen med en som er gift med en ansatt i en annen avdeling i ditt firma. Du får derfor høre flere skrekkhistorier om lederen i den avdelingen. I følge historiene tyrraniserer han enkelte av sine medarbeidere og favoriserer andre. Dette har gått så langt at flere har blitt sykemeldt og det går rykter om at en har tatt livet av seg.

Du kjenner vedkommende bare fra ledermøtene. Han gjør der et godt inntrykk og er kjent for å være både faglig dyktig, arbeidsom og sosialt omgjengelig. Sant nok er det kjent at det er flere som slutter i hans avdeling enn i andre og at den også har et høyere sykefravær. Det er uklart hva dette skyldes. Den vanlige oppfatning er at denne lederen arbeider så hardt og inspirerer sine medarbeidere til å arbeide så hardt at ikke alle greier å følge med.

På grunn av innholdet i historiene, undersøker du dem. I følge disse undersøkelsene virker det som om noen av de historiene du har hørt er overdrevne. På den annen side viser det seg også at det er andre historier som er vel så ille og kanskje verre. Du er overbevist om at denne lederen har skadet og kan komme til å skade flere av sine medarbeidere.

Hva gjør du?

Oppgave 14 – Seksuell trakasering

Du har nylig ansatt en ung mann i din avdeling. Han er arbeidsom, dyktig, hyggelig og alle liker ham, spesielt flere av de kvinnelige ansatte.

En dag kommer han alvorlig inn på ditt kontor og ber om å få snakke med deg under fire øyne. Han forteller at tre av de kvinnelige ansatte stadig er etter ham med det han opplever som sexpress. De forsøker ofte å være alene med ham på datarommet, kopirommet eller andre steder og kommer stadig med tilbud og invitasjoner av forskjellig art. Han finner dette svært ubehagelig, spesielt da han snart har planer om å forlove seg med ei jente han har vært sammen med i fire og et halvt år.

Hva gjør du?

Oppgave 15 – Den ledige lederstillingen

Det er blitt en ledig lederstilling og du er ikke i tvil om hvem du skal forfremme til denne. Siviløkonom Persen har fungert som vikar flere ganger i denne stillingen, til alles tilfredshet. Han har vært i firmaet i tretten år og er kjent og aktet som en dyktig og hederlig medarbeider. Du har rådført deg med de ansatte i den avdelingen som vil få ham som leder. Alle ønsker ham.

Den eneste konkurrenten til stillingen er Kari Karlsen. Hun har vært i firmaet nesten like lenge og har glimrende eksamener fra Handelshøgskolen. Hun har også søkt stillingen. Da hun får vite at Persen har blitt tilbudt stillingen og akseptert tilbudet, ber hun om en samtale.

Hun mener at hun er bedre kvalifisert til stillingen og at hun ikke får den fordi hun er kvinne. Hun har tilfeldigvis fått vite at Persen aldri har tatt den utdannelsen han har påstått. De opplysningene han ga da han fikk jobben for tretten år siden, må derfor være gale. Hun sier navnet på flere personer som kan bevitne at Persen strøk allerede til jul i første klasse på NHH. Hun har ikke villet nevne dette før, men da hun nå er i ferd med å bli forbigått, gjør hun det likevel.

Hva gjør du?

Oppgave 16 – Feriereise på leverandørs regning

Da du kommer hjem fra arbeidet en ettermiddag, finner du et brev fra en av de største leverandørene til den bedriften du er leder for. Det er en invitasjon til et fjorten dagers fagseminar på Hawai. Reise og opphold blir betalt både for deg og din ektefelle. Det er lagt opp et omfattende og hyggelig program for ektefellene og det faglige programmet for konferansedeltakerne gir også mye fritid. Den flotte fargebrosjyren med bildene fra Hawai gjør sitt inntrykk på din ektefelle som synes det er et glimrende tilbud. Det er en utmerket måte å feire deres tyve års brullupsdag på og dere har ikke vært på ferie på lenge.

Hva gjør du?

Oppgave 17 – Jobb til din venns datter

Du er invitert hjem til din beste venn som du har kjent siden barndommen. Da dere sitter ved peisen med et par drinker forlater vennens ektefelle rommet og du skjønner at han vil snakke privat med deg om noe som er viktig.

Han begynner å fortelle historier fra barndommen og ungdommen og ender til slutt opp med den gangen han stupte ut i isråket for å dra deg opp. Med fare for sitt eget liv reddet han ditt. Da du våknet på sykehuset, satt han der. Da du forsto hva som hadde skjedd, lovte du ham at han når som helst i framtida kunne be deg om hvilken som helst tjeneste du var i stand til å utføre.

Litt beklemt sier han at nå er tiden kommet til å be om hjelp. Saken gjelder hans datter, som du er fadder til. Hun har, som du vet, vært rotet bort i det ene og det andre i årenes løp, men har nå greidd seg fint i halvannet år. Hun har imidlertid hatt et lite sprekk og står i fare for å miste jobben. Din venn tror at dette vil knekke henne helt da hun har lite igjen av selvtillit og pågangsmot.

Det er imidlertid en mulighet til at hun kan få beholde jobben. Firmaet hennes har nettopp levert inn et tilbud til din bedrift. Hvis du aksepterer dette med betingelsen om at hun skal være i prosjektgruppa, vil hun være sikret jobben i hvert fall tre til fire år framover.

Hva gjør du?

Oppgave 18 – En annen har tatt ditt forslag

Din sjef har ansvaret for å gå gjennom forslagene som kommer inn i bedriftens forslagskasser. Du er en ivrig bidragsyter med forslag av forskjellig slag.

En dag leser du i bedriftens internavis at din sjef har fått bedriftens høyeste premie for et av sine forslag. Forslaget er ett av de du har sendt inn.

Hva gjør du?

Oppgave 19 – Tyveri fra bedriften?

En kveld går du tilbake på jobben for å hente noen papirer. Du får se at en av dine medarbeidere gjennom mange år er i ferd med å legge en av bedriftens kontorlamper i bagasjerommet på sin egen bil.

Hva gjør du?

Oppgave 20 – Farlig arbeidsmiljø?

Du skal utnevne en ny produksjonssjef. Produksjonssjefen må oppholde seg en del tid i produksjonslokalene. Framstillingsprosessene medfører en viss avgassing som det har vist seg svært vanskelig å bli helt kvitt. Dere har ikke merket noen helseskader på grunn av disse gassene, til tross for grundig årlig legesjekk. Imidlertid har flere amerikanske forskningsrapporter påvist en viss sammenheng mellom disse stoffene og genetiske skader på fostre. Disse resultatene er omstridte og andre undersøkelser har kommet til at det ikke er noen slik sammenheng.

Dette har ikke vært noe problem i din bedrift, da den har vært en tradisjonell mannsbedrift og alle de som arbeider i produksjonshallen er menn.

Nå ønsker imidlertid den 29 årige Grete Grefsen jobben som produksjonsjef. Hun er uten tvil den mest kvalifiserte og det er vanskelig å forbigå henne. Hun tror ikke noe på de amerikanske undersøkelsene som viser de skadelige virkningene av de aktuelle kjemikaliene. Selv om det skulle være noe i dem, er sannsynligheten for skader så små at hun er villig til å ta de eventuelle sjansene. Hun ler litt forlegent og sier også at det synes ikke å være noen fare for henne, da hun og hennes mann i over tre år har forsøkt å bli gravid uten å lykkes.

Hva gjør du?

Oppgave 21 – God nok kvalitet?

Din bedrift har utviklet en ny lukkemekanisme for flydører. Dere har lykkes i å få en stor leveranse til en av verdens største flyfabrikker som er i ferd med å lansere en ny flytype.

Alt er fryd og gammen til en av dine utviklingsingeniører kommer og viser deg noen nye beregninger. I følge disse kan det være en mulighet for at mekanismen kan svikte under helt spesielle atmosfæriske turbulenser. Det omfattende og strenge forsøksprogrammet har ikke avslørt noen slik feil. Andre av bedriftens utviklingsingeniører tror ikke det så farlig som beregningene tyder på.

Du vet at ordren, i følge avtalens paragraf 237.6.B, vil bli kansellert hvis flyselskapet får mistanke om at en feil av denne type skulle kunne eksistere. Flere av konkurrentene til avtalen kan levere produkter som er nesten like gode, og gode nok.

Hva gjør du?

Oppgave 22 – Rimelig krav eller utpressing?

En morgen sitter du på ditt kontor og leser siste måneds salgsrapporter. Resultatene er over en hver forventning da det nye produktet SuperXGT Sportfrokost, en spesiell blanding av korn og urter, selger bedre enn noen hadde drømt om. Flere landslag og andre toppidrettsutøvere bruker det allerede uten å være sponset på noen som helst måte.

Det er derfor med liv og lyst du begynner å åpne dagens post. Brevet fra advokalt Brønnkoll ødelegger noe av gleden. Han påstår at en av hans klienter har blitt meget syk, nesten død, av å spise SuperXGT Sportfrokost. Som dokumentasjon for dens skadevirkning vedlegger han en japansk og en kanadisk rapport som begge viser at en av urtene i blandingen inneholder et stoff som kan være kreftframkallende.

I løpet av en halv time har du fått kontakt med kanadieren som har publisert den ene rapporten. Han kan fortelle at de doser som skal til for at stoffet skal være giftig, tilsvarer 350 esker med SuperXGT Sportsfrokost hver dag. Han spiser selv en frokostblanding som inne-

holder samme urt.

Fortrøstningsfullt lar du en av bedriftens advokater svare på henvendelsen og avvise enhver mulighet for at noen skulle ha kunnet bli syk ved å spise SuperXGT Sportfrokost. Brevet refererer til uttalelsene fra den kanadiske eksperten.

I det neste brevet fra advokat Brønnkoll står det at både han og hans klient har stor forståelse for de problemer en erstatningssak kan føre til for din bedrift. Uansett utfallet så vil jo SuperXGT Sportfrokost rykte være ødelagt i store deler av markedet. Selv om hans klient er blitt alvorlig syk av å spise produktet, er det ikke sikkert at det vil virke slik på alle andre. Han tilbyr seg derfor å redusere sitt krav til to millioner kroner og at konflikten ikke skal omtales av noen av partene. Advokat Brønnkoll gjør oppmerksom på at hans klient nå har strukket seg svært langt i forsøket på å komme fram til en minnelig løsning.

Bedriftens juridiske avdeling er sikker på at klageren ikke vil komme noen vei med sitt erstatningskrav. Det er åpenbart at det ikke er noen grunn til å mistenke at SuperXGT Sportfrokost skal være skadelig. Derimot finnes det en rekke forsknings-dokumentasjoner og uttalelser fra leger, trenere og idrettsfolk som viser at det er et meget sundt og godt produkt.

Din markedssjef har latt sine markedsanalytikere se på saken. De er kommet fram til at en slik erstatningssak likevel kan få store konsekvenser for salget. Forsiktige beregninger anslår at tapene i hvert fall vil beløpe seg til noen titalls millioner per år.

Du opplever kravet som et rent forsøk på pengeutpressing. Bedriftenes jurister anbefaler deg likevel å tenke over om det kan være verdt å prøve å komme til en minnelig løsning da dette kan bli billigere for bedriften.

Hva gjør du?

Oppgave 23 – Den uhederlige samarbeidspartner

Da Elfrida ble enslig forsørger, greide hun ikke å skaffe seg noen jobb. Dette fordi hun, uten annen utdannelse enn ungdomsskolen, vanskelig kunne konkurrere om arbeids-

plassene med den høye arbeidsledighet det var i bygda. Hun ble med på et kurs i bedriftsetablering.

Hun fant fram til den ikke altfor orginale forretningsideen om å lage håndlagde souvenirer til turister. Det spesielle med Elfrida var at hun tok denne oppgaven veldig alvorlig. Hun satte seg godt inn i holdningene og ønskene til forskjellige turistgrupper. Hun leste turistbrosjyrer og bøker og blader fra de aktuelle land, så filmer, snakket med nordmenn som hadde bodd i disse land og med turistene selv.

Ved hjelp av lån på leiligheten og tilskudd fra venner og det offentlige, fikk hun skrapet sammen nok til aksjekapitalen på kr. 50.000,- og til den første driften. Etter to år med hardt arbeid og prøving og feiling lykkes hun til slutt. Dette skyltes også at hun tok ut lite i lønn og gratis arbeidsinnsats fra familien og venner.

Elfrida hadde lykkes i å utvikle sine helt spesielle produkter som solgte godt ikke bare i heimbygda men også andre steder. Tredje året var omsetningen to millioner med et driftsoverskudd på kr. 400.000,-. Året etter var omsetningen fem millioner og driftsoverskuddet kr. 700.000,-. Sytten personer arbeider nå på hel eller deltid i bedriften. De lave faste utgiftene og det gode salget gjør framtiden lysende.

En dag kommer Birger Ål inn i produksjonslokalene der Elfrida holder på sammen med de andre ansatte. Birger tilbyr samarbeid. Han sier at ved hans hjelp kan omsetningen økes og gjøres sikrere og mer stabil. Elfrida er til å begynne med usikker, men hun forstår at Birger som er utdannet ved Handelshøgskolen, kan bidra med verdifull kompetanse. Han virker også som en erfaren og dyktig forretningsmann. Hans veltalenhet kan sikkert komme til nytte for å øke salget.

Det hele starter lovende. Ved Birgers hjelp økes omsetningen og de kan ansette så mange at arbeidsledighet ikke lenger er noe problem i bygda.

Etter hvert blir etterspørselen så stor at de ikke greier å levere så mye som de kunne selge. Birger foreslår da at de også skal etablere produksjon andre steder. Han mener at dette best kan gjøres ved å gi andre lisensrettigheter til denne produksjonen. Et av hans hovedargumenter er at nå som de har gjort så mye med arbeidsledigheten i sin egen bygd, bør de også bidra til å hjelpe til andre steder i landet. Birger Ål får derfor full disposisjonsrett over lisensrettigheter til å produsere produktene.

Dette gir en fortsatt økning i salget, men ikke så mye som de hadde ventet og Birger Ål hadde forespeilet. Men slik er nå egentlig engang forretningsverdenen. Intet tre vokser inn i himmelen.

Etter en tid får Elfrida en telefon fra en begreistret kunde som vil kjøpe mer. Kunden kan fortelle at hun i løpet av tre måneder har hatt en omsetning på kr. 650.000,- på Elfridas produkter. Elfrida blir overasket da hun ikke kjenner til denne kunden.

Det viser seg at Birger Ål har igangsatt produksjon i et østeuropeisk land. Produktene importeres til Birger Ål Internasjonal A/S som videreselger disse til norske forhandlere. Elfrida tar dette opp med Birger som kan fortelle at han hadde tenkt å fortelle henne dette, men det hadde skjedd så mye at han helt hadde glemt å si det. På grunn av den store arbeidsmengden hadde han heller ikke fått overført de pengene han skulle til Elfridas bedrift. Elfrida synes dette høres rart ut. Men Birger virker så oppriktig og så angrende at hun har vanskelig for å tro noe annet enn at han snakker sant.

Hun velger likevel å ta seg råd til sin første ferie på fem år for å reise rundt og besøke en del av sine kunder. Dette gir sjokkerende resultater. Det viser seg at det er mye mer som Birger Ål ikke har fortalt henne. Situasjonen tilspisser seg nå.

Elfrida mottar så et brev fra Birger Åls advokat. Denne påstår at ifølge lisensavtalen mellom Elfrida og Birger Ål så har Birger Ål Internasjonal A/S eksklusive produksjonsrettigheter til produktene. På grunn av det tidligere gode samarbeidsforholdet og Birger Åls ansvar for syssesettingen i bygdeNorge, tilbys likevel Elfridas bedrift å fortsette med sin produksjon. Dette til tross for de urimelige og urettmessige beskyldninger hun har framsatt mot Birger Ål.

Resultatet til slutt blir at Elfridas bedrift blir nedlagt. Styrt avvikling var et bedre alternativ enn en konkurs.

Hva råder du Elfrida til å gjøre nå?

Oppgave 24 – Tyveriet av ansattes idé

Fjodor har vært produksjonsarbeider i en og samme bedrift i 27 år. Arbeidet er enkelt og ensformig slik at han har fått god tid til å tenke. En av hans store hobbyer er å tenke ut andre måter å gjøre produksjonen på og å finne på nye produkter.

Da bedriften ble kjøpt opp av et stort internasjonalt konsern, fikk Fjodor sin store mulighet. Konsernet er igang med et stort satningsprosjekt “Nyvinning – vårt konsern mot år 2010″. De ønsker alle forslag velkomne.

Fjodor synes at en av hans ideer burde passe perfekt for det nye eierkonsernet. Han har aldri lagt fram noen av sine ideer for andre, så han tør ikke sende den inn. Han føler seg usikker på om han som produksjonsarbeider kan ha funnet noe som kan konkurrere med produktene fra konsernets store forsknings- og utviklingsavdeling.

Til slutt tar Fjodor mot til seg og ber om et møte med sin sjef. Sjefen blir begeistret for ideen og innkaller også bedriftens ekspert på området, sjefsingeniør Gravdal til møte.

De spiser lunsj sammen med flere andre. Lunsjen domineres av Gravdal som legger begeistret ut om mulighetene til det nye produktet.

Fjodor sender inn sitt forslag. Etter noen måneder er utviklingskonkurransen avgjort. Det går rykter om at en ansatt ved bedriften skal ha vunnet konsernets første pris på en million dollar og en tre ukers rundreise til avdelinger rundt omkring i verden. Det er derfor med spenning, glede og nervøsitet Fjodor kommer til møtet hans sjef har innkalt ham til. Sjefsingeniør Gravdal er også til stede. De alvorlige ansiktsuttrykkene gjør Fjodor usikker.

Direktøren forteller at den ideen Fjodor har sendt inn kunne ha vunnet konkurransen, gitt Fjodor første prisen og hans arbeidskolleger den utlovte gruppebonusen. Men denne ideen er stjålet fra direktøren selv og sjefsingeniør Gravdal. De hadde også sendt inn samme ide, før Fjodor hadde sendt inn sin, og langt mer profesjonelt presentert og analysert. Konsernets forskningsdivisjon mener det er utenkelig at dette er en tilfeldighet. Direktøren og sjefsingeniøren sier at de vet godt at dette er deres egen ide som Fjodor ikke har hatt noe med å gjøre. Direktøren har derfor undersøkt hva som har funnet sted. Etter å ha snakket med folk, fant han løsningen. Fjodor hadde for noen måneder siden vært til stede ved lunsjen der sjefingeniør Gravdal fortalte om ideen. Direktøren hadde fått bekreftet dette av andre som var til stede.

Med den store vekt bedriften alltid har lagt på etikk, noe som også det nye moder-konsernet gjør, så skulle Fjodors idetyveri føre til avskjed.

Fjodor blir først helt lammet. Han protesterer heftig og forteller stotrende om samtalen de tre hadde hatt da Fjodor presenterte ideen sin. Dette hadde vært et av Fjodors største øyeblikk i livet og han husker nøyaktig hva som hadde skjedd.

Direktøren og sjefsingeniør Gravdal gir begge inntrykk av å bli forferdet. Fjodor får beskjed om å tie stille og ikke gjøre det verre enn nødvendig for seg selv. Egentlig så hadde direktøren fått beskjed fra konsernledelsen om at Fjodor skulle sies opp. Men både direktøren og sjefsingeniør Gravdal har lagt inn et godt ord for ham. De har fått vite at konsernledelsen har oppfattet det som edelt og storsinnet at de som har blitt utsatt for tyveriet, har lagt inn et godt ord for Fjodor. Fjodor skal derfor få fortsette i sin stilling, hvis han beklager det han har gjort og ber om unnskyldning.

Hva råder du Fjodor til å gjøre?

Oppgave 25 – Korrupsjonssaken

Erling er ansatt i en offentlig etat.

En dag blir han og en kollega tilbudt en større sum penger for å anbefale innkjøp fra en bestemt leverandør. Kollegaen sier at dette er helt vanlig, alle gjør slik, med den lave lønn de har, så er dette en del av lønnen.

Erling vil likevel ikke være med på dette. Han tar saken opp med sin sjef som har det endelige ord når det gjelder avgjørelsen. Sjefen nekter å tro på det Erling forteller. Han sier at de i mange år har brukt denne leverandøren, også da sjefen selv var saksbehandler, og at de aldri har opplevd noe slikt tidligere.

Erling stoler ikke helt på dette. Han snakker med flere av sine kolleger som kan fortelle at korrupsjonspraksisen har vart i mange år. En kollega ler da Erling forteller at sjefen ikke vet noe om dette. Han spør om ikke Erling husker at sjefen “kjøpte” sin nye bil hos den samme leverandøren sist de gjorde et stort innkjøp av anleggsmaskiner.

Erling tar igjen saken opp med sin sjef. Til slutt stiller han et ultimatum om at sjefen og andre ved avdelingen må slutte med å ta i mot bestikkelser, ellers vil Erling gå videre med saken.

Erling undersøker hvordan han skal gå fram. Han må sende saken tjenestevei. Brevet skal sendes til Erlings sjef som så skal vurdere om det er en sak å gå videre med. Sjefen går ikke videre med saken.

Erling sier da til ham at han vil bryte arbeidsreglementet om at han skal gå tjenestevei. Han vil ta saken direkte opp med etatens øverste ledelse.

Da Erling kommer på jobben mandag morgen, er hans kontor låst og plombert. Han blir kalt inn på sjefens kontor. Sjefen forteller ham at han har mottatt opplysninger om at Erling har tatt i mot bestikkelser. Flere skal ha vært vitner til dette. Hvis Erling selv sier opp sin jobb, her og nå, skal han slippe politianmeldelse og få en god attest.

Hva råder du Erling til å gjøre?

 

11 Konklusjoner

Rapporten er kommet fram som beskrevet i kapittel 3.

Det betyr at det i løpet av de forskjellige “runder i den hermeneutiske spiral” er det gjennomført evalueringer og drøftinger som ikke er dokumentert i rapporten. En del av dette er dokumentert i andre rapporter som evalueringsrapporter i en del av de bedriftsinterne opplegg (disse er konfidensielle). Andre evalueringer og drøftinger er, ut fra rapportens formål, muntlige.

De anbefalinger som er gjort i rapporten, bla.a. i form av forslag til teori, undevisningsopplegg og oppgaver, er derfor en form for konklusjoner som er kommet fram i løpet av prosjektet.

Flere av de bedriftsinterne evalueringer viser at at de opplegg som er basert på arbeidet presentert i denne rapport, har vært vellykkede. Kriterier for vellykkethet har vært, for eksempel:

– Mindre antall rapporterte moralske brudd

– Høyere trivsel blant ansatte.

– edre annerkjennelse hos kunder og leverandører.

– Bedre lønnsomhet.

Arbeidet har imidlertid også avdekket svakheter med de opplegg vi har fulgt. Det har også vist at det mangles kunnskaper om emnet. Eksempler på dette er mangel på forståelse av:

– Koblinger mellom etikk/moral og forskjellige former for organisasjoner.

– Betydningen av etikk/moral for forskjellige ledelsesformer og ledelsessituasjoner.

– Hva lederskap i seg selv er og dermed også av hva lederetikk er.

– Hva effekten av forskjellige former for opplæring i etikk/moral er. Og utfra dette: Hvordan utvikling av lederetikk bør gjøres.

Vi har også sett at arbeidet med lederetikk og andre etiske spørsmål i bedrifter, ofte berører grunnleggende etiske problemstillinger og også metafysiske spørsmål. Uklarheter og uenigheter i disse forplanter seg til lederetikken.

Som en følge av dette dette så jeg i min mellomfagsoppgave på “Moralloven inne i mennesket”; (Forsth, 2000) og i min hovedoppgave på “Hva er lederskap? og Hva er godt lederskap?”. Dette ga noen avklaringer, men også videre spørsmål.

Vi har også sett at lederopplæring, lederutvikling og organisasjonsutvikling med basis i etikk og verdier, har gitt gode resultater. Dette har inkludert og er en viderføring av vårt arbeide med visjoner (se Forsth og Nordvik, 1995B).

Ut fra dette konkluderer jeg at en lederopplæring med etikk som kjerne kan gi gode resultater. Men vi mangler en god teoretisk forståelse av koblingen mellom etikk og lederskap. En videre vei å gå kan derfor være å utvikle en teoretisk forståelse av lederskap med etikk som kjerne.

 

Litteratur

I arbeidet med denne rapporten har jeg brukt følgende litteratur:

Aarum, S. T., Demirel, A., Hole, E., Stangeland, T.K., Waitz, K.: En analyse av

etikken blant ledere i norsk næringsliv, Arbeidslivsstudier, Prosjektforum, Institutt for Sosiologi, Universitetet i Oslo, Juni 1995

Aftenposten: Visjon, verdigrunnlag, ledelsesfilosofi, krav til god ledelse,

Oslo, 1993

Aker a.s: Det handler om…, Divisjon Olje- og gassteknologi, Oslo, 1994

Aker a.s: Verdigrunnlag og lederprinsipper i Aker, Oslo, 1994

Alam, K. F.: Attitudes Towards Business Ethics of Business Students in Malaysia,

Journal of Business Ethics 14: 309-313, 1995

Andrews, K. R.: Can the Best Corporations Be Made Moral?

  1. 257-266 i Andrews (1989)

Andrews, K. R. (Redaktør): Ethics in Practice, Harvard Business School Press,

Boston, 1989

Apotekernes Laboratorium A/S: Idégrunnlag, April 1990

Ariansen, P. og Wetlesen, J.: Miljøfilosofi. I Johansen (1994)

Aristoteles: Ethics, Penguin Books, London, 1976

Aristoteles: Retorik, Museum Tusculanus Forlag, København, 1983

Asheim, I.: Mer enn normer, Universitetsforlaget, Oslo, 1994

Avishai, B.: What Is Business’s Social Compact?

Harvard Business Review, Vo. 72, Nr. 1, 38-48, Januar-Februar 1994

Axtell, R. E.: Gestures – The DO´s and TABOOS of Body Language Around The World,

John Wiley & Sons, Inc., New York, 1991

Badaracco, J. L. og Ellsworth, R. R.: Det etiske dilemma – Personlig integritet

som forutsetning for problemløsning, J. W. Cappelens Forlag, Oslo, 1989

Barash, D.: The Whisperings Within, Harper and Row, USA, 1979.

Her tatt fra Singer (1994)

Beauchamp, T. L.: Case Studies in Business, Society, and Ethics,

Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1993

Bergens Tidende: Lov og etikk – Håndbok for Bergens Tidende, Bergen, 1989

Bing, J. og Dramer, K.: Etikk i næringslivet, Hjemmets Bokforlag, Oslo, 1990

Bjørnson, B.: Samlede værker, Gyldendalske Boghandel, Nordisk Forlag, Oslo, 1910

Blodgett, T. B.: Showdown on “Business Bluffing”, s. 109-118 i Andrews (1989)

Blymke, Ø.: Etikk i bedriften, Næringslivets Forlag, Oslo, 1992

Bohm, D.: Causality and Chance in Modern Physics, Routledge & Kegan Paul,

London, 1984

Bohm, D., Peat, F. D.: Science, Order & Creativity, Routledge, London, 1989

Bohm, D.: Unfolding Meaning, Routledge & Kegan Paul Inc., New York, USA, 1985

Bohm, D.: Wholeness and the Implicate Order, Routledge, Chapman and Hall Inc.,

New York, USA, 1980

Born, M.: Fysikk og politikk, J. W. Cappelens forlag, Oslo, 1961

Brenner, S. og Molander, E. A.: Is the Ethics of Business Changing?

  1. 119-143 i Andrews (1989)

Brent, M. og Grinsted, S.: A New French Course in Business Ethics,

Business Ethics, Vo. 3, Nr. 3, 186- 190, 1994

Brinkmann, J.: Næringslivsetikk, Tano, Oslo, 1993

Brown, K. M.: Using Role Play to Intergrate Ethics into the Business Curriculum.

A Financial Management Example, Journal of Business Ethics 13: 105-110, 1994

Brox, O.: Har vi et forpliktende moralsk fellesskap?

Kronikk, Aftenposten, 1. august 1994

Brytting, T.: Om uppsägningens etik, Civilekonomernas Riksförbund, Stockholm, 1993

Brytting, T.: The Ethics of Giving Notice, Business Ethics Vo. 3, Nr. 2, 93-100,

1994 A

Brytting, T.: Yrkesetiske riktlinjer för civilekonomer. Förslag til illustrationsexempel, Civilekonomernas Riksförbund, Stockholm, 1994 B

Cadbury, A., Sir: Ethical Managers Make Their Own Rules, s. 70-76 i Andrews (1989)

Capra, F.: The Tao of Physics, Fontana/Collins, Wildwood House, Great Britain, 1975

Carlin, W. B., Strong, K. C.: A Critique of Western Philosophical Ethics:

Multidisciplinary Alternatives for Framing Ethical Dilemmas, Journal of Business Ethics 14: 387-395, 1995

Carlson, D. S., Perrewe, P. L.: Institutionalization of Organizational Ethics Through

Transformational Leadership, Journal of Business Ethics 14: 829-838, 1995

Carr, A. Z.: Can an Executive Afford a Conscience? s. 26-35 i Andrews (1989)

Carr, A. Z.: Is Business Bluffing Ethical? s. 99-109 i Andrews (1989)

Carr, L. L. og Valinezhad, M.: The Role of Ethics in Executive Compensation:

Toward a Contractarian Interpretation of the Neoclassical Theory of Managerial Renumeration, Journal of Business Ethics 13: 81-93, 1994

Chandler, G., Sir: Business and Human Rights,

Business Ethics, Vo. 2, Nr. 2, 47-49, 1993

Cherrington, J. O. og Cherrington, D. J.: A Menu of Moral Issues:

One Week in the Life of the Wall Street Journal, Journal of Business Ethics 11: 255-265, 1992

Christoffersen, S. A. (Redaktør): Etikk og ekklesiologi,

Norges forskningsråd, KULTs skriftserie nr. 34, Oslo, 1995

Civilekonomernas Riksförbund: Yrkesetiska Riktlinjer för Civilekonomer,

Stockholm, 199..?

Clausewitz

Cleaver, A. B.: Business Ethics in IBM, Business Ethics, Vo. 1, Nr. 1, 4-8, 1992

Coles, R.: Storytellers’ Ethics, s. 77-84 i Andrews (1989)

Collier, A. T.: Business Leadership and a Creative Society, s. 267-279 i Andrews (1989)

Cooke, R. A.: Danger Signs of Unethical Behavior:

How to Determine If Your Firm Is at Ethical Risk, Journal of Business Ethics 10: 249-253, 1991

Cowton, C. J., Dunfee, T. W.: Internationalizing the Business Ethics Curriculum:

A Survey, Journal of Business Ethics 14: 331-338, 1995

Crain, K. A., Heischmidt, K. A.: Implementing Business Ethics: Sexual Harrasment,

Journal of Business Ethics 14: 299-308, 1995

Dahlgren, B.: Etik och moral i styrelsesarbete, Civilekonomernas Riksförbund,

Stockholm, 1994

Dahlgren, B.: VD och verkligheten, Norstedts Juridik, Stockholm, 1992

Darwin, C.: The Origin of the Moral Sense, (1871). Her tatt fra Singer (1994)

Daves

Davies, P.: God and the New Physics, The Penguin Group, London, 1983

Davies, P. (Redaktør): The New Physics, Cambridge University Press,

New York, USA, 1992

Davydov, A. S.: Quantum Mechanics, NEO Press Technical Translation Series,

Ann Arbor, Michigan, USA, 1966

Delaney, J. T. and Sockell, D.: Do Company Ethics Programs Make A Difference?

An Empirical Analysis, Journal of Business Ethics 11: 719-727, 1992

Den Norske Advokatforening: Regler for god advokatskikk, 1994

Den Norske Ingeniørforening: Festskrift, Teknisk Ukeblad, Oslo, 1924

Den norske Lægeforening: Etiske regler for leger, 1961, 1992 og 1994

Dietrichson, H.: Jeg ser hva du sier, Næringslivets Forlag, Oslo, 1993

Dirac, P. A. M.: The Principles of Quantum Mechanics, Oxford University Press,

London, 1958

Dobson, J.: The Role of Ethics in Global Corporate Culture,

Journal of Business Ethics 9: 481-488, 1990

Doyle, A. C.: The Adventures of Sherlock Holmes, Først utgitt i 1891-2,

Denne utgave, Reed International Books Ltd., London 1991

Dramer, K.: Bestikkelser, smøring og gaver, Næringslivets Hovedorganisasjon,

Næringslivets Forlag, Oslo, 1993

Drucker, P.F.: The New Society of Organization,

Harvard Business Review, Vo. 70, Nr. 5, 95-104, 1992

du Picq, A.: Battle Studies, The Military Service Publishing Company,

Harrisburg, Pennsylvania, USA, 1949

Dyno Industrier A.S.: Verdier og ledelse, Oslo, 1993

Einarsen, S., Raknes, B. I., Matthiesen, S. B.: Seksuell trakassering – Bøllen og

Blondinen på norske arbeidsplasser, Sigma forlag, Bergen, 1993

Einarsen, S., Raknes, B. I., Matthiesen, S. B. og Hellesøy, O. H.:

Mobbing og harde personkonflikter – Helsefarlig samspill på arbeidsplassen, Sigma forlag, Bergen, 1995

Einstein, A.: The Meaning of Relativity, Princeton University Press, New Jersey,

USA, 1956

Elgmork, K.: Aper – mennesker, slektskap og utvikling, Universitetsforlaget, Oslo, 1988

Elkem A/S: Verdier og ledelse i Elkem, Oslo, 1989

Ellingsen, D.: Den økonomiske kriminalitet slik de næringsdrivende erfarer den,

Det kriminalitetsforebyggende råd, Oslo, 1995

Epstein, M. J. og McEwen, R. A. og Spindle, R. M.:

Shareholder Preferences Concerning Corporate Ethical Performance, Journal of Business Ethics 13: 447-453, 1994

Ernst & Young: God styreskikk, Ernst & Young, Oslo, 1993

Ernst & Young: Styrearbeid – i gode og onde dager…

Ernst & Young Magasin, Nr. 1, 4-6, 1993

Europarådet: Den europeiske menneskerettighetskonvensjon, side ..???

Europarådets Informasjonskontor, Strasbourg, 1968

Ewin, R. E.: Corporate Loyalty: Its Objects and Its Grounds,

Journal of Business Ethics 12: 387-396, 1993

Ewing, D. A.: Case of the Rogue Division, s. 229-242 i Andrews (1989)

Falkenberg, A. W. og Falkenberg, J. E. S.: Etiske retningslinjer:

eksempler fra noen norske bedrifter, Praktisk Økonomi & Ledelse, Nr. 1, 134-138, 1994, Bedriftsøkonomenes Forlag

Falkenberg, A. W.: Rettferdighet og etisk evaluering av økonomiske organisasjoner,

Praktisk Økonomi & Ledelse, Nr. 1, 87-101, 1994, Bedriftsøkonomenes Forlag

Feary, V. M.: Sexual Harassment: Why the Corporate World Still Doesn’t “Get It,” Journal of Business Ethics 13: 649-662, 1994

Fife, A. og Ulven, H.: Skikk og bruk for eksportører, Norges Eksportråd, Oslo, 1993

Forente Nasjoners: Internasjonale konvensjoner om Menneskerettighetene

FN-sambandet i Norge, Oslo, 1988 ??

Forente Nasjoners tredje generalforsamling: Verdenserklæringen om menneske-

rettighetene, FNs informasjonskontor for de nordiske land, København, 19..??..

Forsth, L. R.: Kvalitetssamfunnet, Kronikk i Morgenbladet, 12.-14. april, 1994

Forsth, L. R.: Medarbeidersamtaler, Aquarius Forlag, Oslo, 1994

Forsth, L. R.: Praktisk nytenkning – Systematisk og kreativ problemløsning,

Universitetsforlaget 1987, 4. opplag på Aquarius Forlag, Oslo, 2001

Forsth, L. R.: Prosjekt, EDB-Forlaget og Origo Forlag, Oslo, 1988

Forsth, L. R.: Etikk, bestikkelser og smøring,

NIA-rapport 2-1996, Norsk Institutt for Arbeidslivsetikk, Oslo, 1996

Forsth, L. R.: Kvalitetssamfunnet

Forsth, L. R.: Verdiregnskap, Notat på Aquarius Forlag, Oslo, 1996

Forsth, L.R.: Moralloven inne i mennesket, semesteroppgave Filosofi mellomfag,

område 3: Etikk og annen praktisk filosofi, Universitetet i Oslo, 2000

Forsth, L.R.: Hva er lederskap? og Hva er godt lederskap?

Hovedoppgave i filosofi , Universitetet i Oslo, 2000

Forsth, L. R. og Nordvik, B.: Building a Vision – A practical Guide, Creativity and

Innovation Management, Vo. 4, No. 4, 251-257, 1995B

Forsth, L. R. og Nordvik, B.: Kreativ undervisning, Aquarius Forlag, Oslo, 1995 A

Fougner, O. T.: Kjærlighet og fornuft, Ad Notam Gyldendal, Oslo, 1993

Frederick, W. C.: The Moral Authority of Transnational Corporate Codes,

Journal of Business Ethics 10: 165-177, 1991

Freeman, E. A.: Den engelske Forfatnings Udvikling,

  1. Hauberg & Comp. og Jul. Gjellerup, København, 18?? eller 19??.

Freeman, R. E. og Gilbert Jr., D.R. og Hartman, E.: Values and the Foundations of

Strategic Management, Journal of Business Ethics 7: 821-834, 1988

Freemantle, D.: Kvalitetslederen – Håndbok i kvalitet, Hjemmets Bokforlag, Oslo, 1992

Frost, F. A.: The Use of Stakeholder Analysis to Understand Ethical and Moral Issues in

the Primary Resource Sector, Journal of Businss Ethics 14: 653-661, 1995

Frønsdal, K.: Etiske problemstillinger i verdipapirmarkedet,

Praktisk Økonomi & Ledelse, Nr. 1, 111-115, 1994, Bedriftsøkonomenes Forlag

Gellerman, S. W.: Hvorfor ellers “gode” ledere foretar dårlige etiske valg,

Norsk Harvard, Nr. 3, 98-104, 1986

Gellerman, S. W.: Why “Good” Managers Make Bad Ethical Choices,

  1. 18-26 i Andrews (1989). Se også Norsk Harvard, Nr. 3, 98-104, 1986

Gellerman, S. W.: Å motivere til økt innsats, Hjemmets Bokforlag, Oslo, 1993

Getz, K. A.: International Codes og Conduct: An Analysis of Ethical Reasoning,

Journal of Business Ethics 9: 567-577, 1990

Gomes-Casseres, B.: Group Versus Group: How Alliance Networks Compete,

Harvard Business Review, Vo. 72, Nr. 4, 62-66, 70, 72-74, Juli-August, 1994

Goodall, J.: The Chimpanzees of Gombe, Harvard University Press, USA, 1992.

Her tatt fra Singer (1993)

Goodpaster, K. E.: Ethical Imperatives and Corporate Leadership,

  1. 212-228 i Andrews (1989)

Goodpaster, K. E.: Note on the Corporation as a Moral Environment,

  1. 89-99 i Andrews (1989)

Goodpaster, K. E. og Matthews, J. B., Jr.: Can a Corporation Have a Conscience?

  1. 155-167 i Andrews (1989)

Gould, S. J.: The Buddhist Perspective on Business Ethics: Experiential Exercises for

Exploration and Practice, Journal of Business Ethics 14: 63-70, 1995

Grant, C.: Friedman Fallacies, Journal of Business Ethics 10: 907-914, 1991

Grøholt, P.: Ledelse i åttiårene, Bedriftsøkonomenes Forlag, Oslo, 1981

Grøholt, P.: Ledelse og ansvar, Bedriftsøkonomenes Forlag, Oslo, 1993

Hafslund Nycomed: Hafslund Nycomeds verdigrunnlag, Oslo, 199.?.

Hafslund Nycomed: Ledelsesprinsipper, Oslo, 1990

Helgesen

Herrestad, I. C.: Organisasjonskultur, Foredrag ved Prosjektforum,

Universitetet i Oslo, 1995

Herrestad I. C.: Organisasjonskultur og omstilling, Institutt for Sosiologi,

Universitetet i Oslo, Rapport Nr. 9, 1991

Herzlinger, R. E.: Effective Oversight: A Guide for Nonprofit Directors,

Harvard Business Review, Vo. 72, Nr. 4, 52-60, Juli-August, 1994

Higginson, R.: Focus: Moral Responsibilities to Competitors, Business Ethics,

Vo. 4, Nr. 4, 212- October 1995

Holtan Sørensen, K.: Miljø og etikk – utfordringer for bedriftsledere,

Næringslivets Forlag, Oslo, 1993

Honeycutt, E. D., Siguaw, J. A., Hunt, T. G.: Business Ethics and Job-Related

Constructs: A Cross-Cultural Comparison of Automotive Salespeople, Journal of Business Ethics 14: 235-248, 1995

Honeywell: Code of Etics and Business Conduct, 1993

Høvding Seattle: Vi er en del av jorden, Ex Libris Forlag, Oslo, 1991

Ims, K. J. og Nordenstam, T. (Redaktører): Foretaksetikk, Artikkelsamling,

Institutt for informasjonsbehandling, Norges Handelshøyskole, 1994

International Business Machines A/S (IBM): Business Conduct Guidelines, Oslo, 1993

Jackall, R.: Moral Mazes: Bureaucracy and Manegerial Work,

  1. 167-184 i Andrews (1989)

Jackson, J.: Ethics, Business Ethics, Vo. 1, Nr. 1, 62-63, 1992

Jamal, K., Bowie, N. E.: Theoretical Considerations for a Meaningful Code of

Professional Ethics, Journal of Business Ethics, 14: 703-714, 1995

Johannessen Ims, K.: Informasjonsetikk i praksis – datasikkerhet og personvern,

Tano, Oslo, 1992

Johansen, K. E. (red.): Etikk – en innføring, J. W. Cappelens Forlag, Oslo, 1994

Johnson, P.T.: How I Turned a Critical Public into Useful Consultants,

Harvard Business Review, Vo. 71, Nr. 1, 56-66, Januar – februar, 1993

Jones Jr., H. B.: The Ethical Leader: An Ascetic Construct, Journal of Business Ethics

14: 867-874, 1995

Kant, I.: The Foundations of the Methaphysics of Moral. Her tatt fra Singer (1994)

Kavathatzopoulos, I.: Etisk utvekling. En fråga om rett utbildning,

Civilekonomernas riksforbund, Stockholm, 1992

Kelley, R.: Samarbeidets styrke, Hjemmets bokforlag, 1992

Kemp, P.: Det uerstattelige, Spektrum, København, 1991

Kile, S. M.: Helsefarlige ledere – og medarbeidere, Hjemmets Bokforlag, Oslo, 1990

Kinach-Brzozowska, K.: Window on Eastern Europe: Teaching Ethics in Gdansk,

Business Ethics, Vo. 4, Nr. 4, 233- October 1995

King, J., Acklin, D.: Creating Common Ground: A Lesson from the Past,

Journal of Business Ethics 14: 1-16, 1995

Koestenbaum, P.: Filosofi i næringslivet, J. W. Cappelens Forlag, Oslo, 1986

Kohls, J. og Buller, P.: Resolving Cross-cultural Ethical Conflict: Exploring Alternative

Strategies, Journal of Business Ethics 13: 31-38, 1994

Kohn, A.: Why Incentive Plans Cannot Work, Harvard Business Review,

Vo. 71, Nr. 5, 54-62, September-Oktober, 1993

Krackhardt, D. og Hanson, J. R.: Informal Networks: The Company Behind the Chart,

Harvard Business Review, Vo. 71, Nr. 4, 104-111, Juli-August, 1993

Kreditkassen: Etiske retningslinjer, Februar 1993

Kreditkassen: Verdier og ledelse i Kreditkassen, 1993

Küng, H. og Kuschel, K.-J.: A Global Ethic, SCM Press Ltd, München, 1993

Kvistad, Ø.: Rasisme truer norsk eksport, Ingeniørnytt Nr. 26, Årgang 30, side 3, 1994

Landsforeningen for bygg og anlegg: Etiske regler, Oslo, 1991

Learned, E. P. og Dooley, A. R. og Katz, R. L.: Personal Values and Business

Decisions, s. 45-58 i Andrews (1989)

Lieblich, J.: Managing a Manic-Depressive, Harvard Business Review,

Vo. 72, Nr. 3, 20-24, 28-32, Mai-Juni, 1994

Lillebo, A.: A splendid German encyclopedia, Business Ethics, Vo. 3, Nr. 2, 133, 1994

Lillebo, A.: Four Years of EBEN (The European Business Ethics Network),

Business Ethics, Vo. 1, Nr. 1, 48-49, 1992

Lloyd, B.: Corruption: Where to Draw the Line? Business Ethics,

Vo. 2, Nr. 2, 94-96, 1993

Löhr, A.: An Ethics Network for German Business, Business Ethics,

Vo. 2, Nr. 2, 75-76, 1993

Lunde, J.: Etiske normer i næringslivet – Forbrukerorientert markedsetikk,

Universitetsforlaget, Oslo, 1967

Lunde, J.: Foretaks- og forvaltningsetikk, Bedriftsøkonomernes Forlag, Oslo, 1974

Mackie, J. L.: Ethics. Inventing Right and Wrong, Penguin Books, London, 1990

Mahoney, J.: A Bibliography on Corporate Loyalty, Business Ethics,

Vo. 1, Nr. 3, 202-204, 1992

Marstrander, A.: Etikk i næringslivet, Praktisk Økonomi & Ledelse,

Nr. 1, 129-133, 1994, Bedriftsøkonomenes Forlag

Martens, M. og Nyblin, S. G.: Etikk for ingeniører, Universitetsforlaget, Oslo, 1992

Mathiassen, O. og Forsth, L.R.: Prosjekt, Origo Forlag, Oslo, 1989

Mathison, D. L.: European and American Executive Values, Business Ethics,

Vo. 2, Nr. 2, 97-100, 1993

McCoy, B. H.: The Parable of the Sadhu, s. 201-207 i Andrews (1989)

McDonald, G. M., Donleavy, G. D.: Objections to the Teaching of Business Ethics,

Journal of Business Ethics 14: 839-853, 1995

McGinn, G.: Evolution and the Basic of Morality. Her tatt fra Singer (1994)

Mill, S.: Arbejdernes Krav – Kvindernes Frigjørelse,

  1. Hauberg & Comp. og Jul. Gjellerup, København, 18?? eller 19??.

Mill, S. J.: Utilitarianism, The Fontana Library, London, 1967

Milton-Smith, J.: Ethics as Excellence: A Strategic Management Perspective,

Journal of Business Ethics 14: 683-693, 1995

Minkes A. L.: Business Policy, Ethics and Society, Journal of Business Ethics

14: 593-601, 1995

Mintzberg, H., Quinn, J. B.: The Strategy Prosess, Prentice Hall,

New Jersey, USA, 2. utg. 1991

Mohr, J.: Skip og maskin. Etikk og moral. Etiske problemstillinger fra bransjen,

Temahefte Nr. 1, Norske Sivilingeniørers Forening, 1993

Monsen, K., Eklund, T., Hals, O.: Sammenheng mellom psykososiale forhold og smerter

i muskelskjelettsystemet, Norsk Hydro, Oslo, 1994

Morsing, M.: Den etiske praksis. En introduksjon til det etiske regnskap,

Handelshøyskolens Forlag, København, 1991

Moss Kanter, R.: Collaborative Advantages: The Art of Alliances,

Harvard Business Review, Vo. 72, Nr. 4, 96-108, Juli-August, 1994

Munro-Faure, L. og Munro-Faure, M.: Gjennomføring av total kvalitet,

Hjemmets bokforlag, Oslo, 1993

Musashi, M.: Veien til seier – De fem ringers bok, C. Huitfeldt Forlag, Oslo, 1984.

Originalen kom i 1645

Myhre, R.: Pedagogikk og etikk, Gyldendal Norsk Forlag, Oslo, 1990

Møller, C.: The Theory of Relativity, Oxford University Press, London, 1972

Narvesen: Ledelse i Narvesen, Oslo, 1993

Nash, L. L.: Ethics without the Sermon, s. 243-257 i Andrews (1989)

Naughton, M. J.: Participation in the Organization: An Ethical Analysis from The Papal

Social Tradition, Journal of Business Ethics 14: 923-935, 1995

Nocera, J.: Fatal litigation, Fortune, Nr. 20, 40-57, 1995

Nohria, N. og Berkley, J. D.: Whatever Happened to the Take-Charge Manager?

Harvard Business Review, Vo. 72, Nr. 1, 128-137, Januar-Februar, 1994

Nordhaug, O. m. fl: Strategisk Personalledelse, Tano, Bergen, 1993

Norema: Hvorfor liker alle Nore? 1988

Norges offentlige utredning NOU 1993: 15, Forvaltningsetikk – om verdier, holdninger

og holdningsskapende arbeid i statsforvaltningen, Oslo, 1993

Norges Presseforbund: Vær Varsom-plakaten, 1990

Norges Statsbaner (NSB): Ledelse i NSB, Oslo, 1994

Norris, L. W.: Moral Hazards of an Executive, s. 35-45 i Andrews (1989)

Norsk Arbeiderpresse A.S.: Ledelse i A-pressen, Oslo, 1994

Norsk Arbeiderpresse A.S.: Personalpolitikk i A-pressen, Oslo, 1993

Norsk Rikskringkasting (NRK): NRKs overordnete mål, NRKs bedriftskultur,

Ledelse i NRK

Norsk Sykepleierforbund: Yrkesetiske retningslinjer for sykepleiere, 199..??..

Norske Meierier: Én næring – ett marked, Meieri industriens verdigrunnlag

Norske Meierier: Ledelse i meieriindustrien, 1992

Norske Sivilingeniørers Forening: Etiske retningslinjer for N.I.F.s medlemmer,

Oslo, 1970

Norske Sivilingeniørers Forening: Mot et tryggere samfunn, Universitetsforlaget,

Oslo, 1991

Norske Sivilingeniørers Forening: Rapport fra Etikk-workshop, Asker, 1990

Norske Sivilingeniørers Forening: Seminar i styrearbeid, Erfaringer fra styrearbeid,

Oslo, 1994

Norske Sivilingeniørers Forening: Teknologi & etikk- et debattunderlag, Oslo, 1988

Norske Siviløkonomers Forening: Praktisk Økonomi & Ledelse, Nr. 1, 1994,

Bedriftsøkonomens Forlag

Norske Siviløkonomers Forening: Vedtekter, 1992

Næringslivets Hovedorganisasjon: Jeg ser hva du sier – Det etiske ansvar er ditt,

Næringslivets Forlag, Oslo, 1993

Næringslivets Hovedorganisasjon: Styrearbeid og etikk, NHOs prosjekt

“Etikk i næringslivet”, Næringslivets Forlag, Oslo, 1994

Ofstad, H.: Vårt förakt för svaghet, Bokförlaget Prisma, Stockholm, 1990

Ohmann, O. A.: “Skyhooks”, s. 58-70 i Andrews (1989)

Oliverio, M. E.: The Implementation of a Code of Ethics: The Early Efforts of One

Entrepreneur, Journal og Business Ethics 8: 367-374, 1989

Onarheim, L. F.: Gjenreis høyverdige etiske holdninger i norsk næringsliv!

Ernst & Young Magasin, Nr. 1, 10-13, 1993

Orkla A.S.: Personalplanlegging i Orkla, 1993

Orkla: Mål og verdier, Oslo, 1992

Oslo Energi a.s.: Felles verdier, felles mål, Oslo, 1994

Paetzold, R. L., Shaw, B.: A Postmodern Feminist View of “Reasonableness” in Hostile

Environment Sexual Harassment, Journal of Business Ethics 13: 681-691, 1994

Parker, M.: Creating a Shared Vision, Norwegian Center for Leadership Development,

Oslo, 1990

Peek, L. E. og Peek, G. S. og Horras, M.: Enhancing Arthur Andersen Business Ethics.

Vignettes: Group Discussions Using Cooperative/Collaborative Learning Techniques, Journal of Business Ethics 13: 189-196, 1994

Piper, R. T. og Gentile, M. C. og Parks, S. D.: Can ethics be taught?

Harvard Business School, Boston, 1993

Platon: Republikken ??????Ref ???

Porter, M. E.: Competive Advantage, The Free Press, New York, USA, 1985

Porter, M. E.: The competive advantage of nations, New York, USA, 1990

Posten: Ledelse i Posten, Prinsipper, mål og verdier, Oslo, 19..??..

Poulsen Thygesen, P.: Den samstemte bedrift, J. W. Cappelens forlag, Oslo, 1987

Pressens Faglige Utvalg: Prinsipputtalelser vedtatt av Pressens Faglige Utvalg, 1990

Primeaux, P. og Stieber, J.: Profit Maximization: The Ethical Mandate of Business,

Journal of Business Ethics 13: 287-294, 1994

Pruzan og Thyssen

Raaheim, J. M.: Etikk i “Sivilingeniøren”. Fem etikk-saker fra “Sivilingeniøren” og

meninger om dem , NIFs etikkarbeid, Arbeidsnotat 3, 1993 B

Raaheim, J. M.: Smått og stort. Fem etikktester fra “Sivilingeniøren” og

meninger om dem, NIFs etikkarbeid, Arbeidsnotat 2, 1993 A

Rafalko, R. J.: Remarking the Corporation: The 1991 U.S. Sentencing Guidelines,

Journal of Business Ethics 13: 625-636, 1994

Rawls, J.: A Theory of Justice, Harvard University Press, USA, 1971

Ree-Pedersen, E.: Skatteunndragelse og tiltak ved skatteunndragelse, Foredrag for

Norske Siviløkonomers Forening, Oslo, 1979

Ree-Pedersen, E.: Skatt, næringsliv og samfunn, Foredrag for Norske Siviløkonomers

Forening, Moss, 1976

Ree-Pedersen, E.: Skatteyters rettigheter overfor myndighetene, Bedriftsøkonomen,

Del 1: Nr. 2, s. 70-77, Del 2: Nr. 4, s. 194-206, 1980

Reeves, M. F.: The Gadfly Business Ethics Project, Journal of Business Ethics

13: 609-614, 1994

Refsnes, Ø. N.: Presse og medie-etikk – skal Norge forsøke å vise vei eller skal vi følge

strømmen? Foredrag i Norske Sivilingeniørers Forening, 1995

Reinus, U.: Moraliskt riskyrke. Nu behövs normer. Civilekonomernas Riksförbund,

Stockholm, 1994

Rice, J. L. H.: Learning Ethical Business through Role Play, Business Ethics,

Vo. 3, Nr. 3, 156-164, 1994

Rognes, J. K.: Forhandlinger og ledelse. I Nordhaug (1993)

Roos, G., Krogh, G.v. og Roos, J.: Strategi, Green Valley University Press, Dublin,

  1. utg. 1994

Rousseau, J.-J.: Samfundspagten, Rhodos, København, 1987

Russell, B.: A History of Western Philosophy, Simon and Schuster, New York,

USA, 1945

Rådet for humanistisk forskning: Forskning om etiske normer og verdier,

Norges allmennvitenskapelige forskningsråd, Oslo, 1990

Saga Petroleum a.s.: Mål og ledelse, Sandvika, 1994

Scheffler, S.: Human Morality, Oxford University Press, New York, 1992

Scheffler, S.: The Rejection of Consequentialism, Clarendon Press, Oxford, 1994

Schein, E. H.: Organisasjonskultur og ledelse. Er kulturendring mulig?

Mercuri Media Forlag, Oslo, 1987

Sejersted, F.: Marked og moral. Om det gode samfunns avhengighet av moralsk

tvilsomme handlinger. Arbeidsnotat, Senter for teknologi og menneskelige verdier, Forskningsparken, Universitetet i Oslo, Oslo, 1993

Sejersted, F. og Hviid Nielsen, T. og Solomon, R. C.: Marked og moral,

Næringslivets Forlag, Oslo, 1992

Sejlflod Kommune: Etisk budget 1993, Sejlflod, Danmark, 1993

Sejlflod Kommune: Økonomisk og etisk regnskab 1991, Sejlflod, Danmark, 1991

Sheldrake, J.: Using Case Studies to Teach Ethical Business, Business Ethics,

Vo. 3, Nr. 3, 153-155, 1994

Sherwin, D. S.: The Ethical Roots of the Business System, s. 144-155 i Andrews (1989)

Singer, P.: Ethics, Oxford University Press, Oxford, 1994

Skubik, D. W.: Ethics and Australian International Business Which Way to Asia?

Journal of Business Ethics 14: 643-652, 1995

Smith, A.: An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 1776

Smith, A.: På skaperens jord – en innføring i kristen etikk, Universitetsforlaget,

Oslo, 1988

Smith, C.: The New Corporate Philanthropy, Harvard Business Review,

Vo. 72, Nr. 3, 105-116, Mai-Juni, 1994

Solberg, J., Strong, K. C., McGuire Jr., C.: Living (Not Learning) Ethics,

Journal of Business Ethics, 14: 71-81, 1995

Solomon, R. C.: Ethics and Excellence – Cooperation and integrity in business,

Oxford University Press, New York, 1993

Sonnenfeld, J. og Lawrence, P. R.: Why Do Companies Succumb to Price Fixing?

  1. 184-201 i Andrews (1989)

Soutar, G. og McNeil, M. M. og Molster, C.: The Impact of the Work Environment on

Ethical Decision Making: Some Australian Evidence, Journal of Business Ethics 13: 327-339, 1994

Sparebanken Vest: Strategisk forretningsgrunnlag, Bergen, 1994

Stangeland, T. K.: En spørreundersøkelse blant ledere som er medlemmer av Norske

Sivilingeniørers Forening om etikk og ledelse, NIA-rapport nr. 1-1996, Norsk Institutt for Arbeidslivsetikk, Oslo, 1996

Statoil Norge AS: Vårt verdigrunnlag

Steinmann, H. og Zerfass, A.: Corporate Dialogue – a new perspective for Public

Relations, Business Ethics, Vo. 2, Nr. 2, 58-63, 1993

Stette, G.: Teknologi og etikk i informasjonssamfunnet, Temahefte nr. 2,

Norsk Sivilingeniørers Forening, 1993

Stewart, T. A.: Intellectual Capital, Fortune, Vo. 130, Nr. 7, 28-33, Oktober 3, 1994

Stordrange, B.: Straffbare bestikkelser, Den Norske Advokatforenings småskrift

  1. 54, 1990

Stortingsmelding nr. 35 (1991-92): Om statens forvaltnings- og personalpolitkk –

Fundament for fellesskap, Arbeids- og administrasjonsdepartementet, Oslo, 1992

Strålfors a.s.: Lederprinsipper, 1994

Sun Tzu: Krigens kunst, ..???..

Sættem, F.: Økonomisk kriminalitet ved konkurser, Praktisk Økonomi & Ledelse,

Nr. 1, 117-127, 1994, Bedriftsøkonomenes Forlag

The Institute of Management: Business and Pofessional Ethics, Business Ethics,

Vo. 2, Nr. 2, 45-46, 1993

The Institute of Management: FOCUS: Checklists, Business Ethics,

Vo. 3, Nr. 1, 42-47, 1994

The Institute of Management: FOCUS: Code of Conduct and Guides to Professional

Management Practice, Business Ethics, Vo. 3, Nr. 1, 25-27, 1994

The Institute of Management: The Manager as a Professional, Business Ethics,

Vo. 3, Nr. 1, 28-41, 1994

The Institute of Managmenet:What Makes a Company Ethical? Business Ethics,

Vo. 1, Nr. 1, 1-3, 1992

Thoresen, F.: Seminar i styrearbeid. Erfaringer fra styrearbeid, Norske Sivilingeniørers

Forening, Oslo, 26. mai 1994

Thorkildsen, D.: Nasjonalitet, identitet og moral, Norges forskningsråd,

KULTs skriftserie nr. 33, Oslo, 1995

Thune, J.K. og Rynning, H.: Bedrifter i økonomisk krise og under konkurser – Etiske

spørsmål, NHOs prosjekt “Etikk i næringslivet”, Næringslivets Forlag, Oslo, 1994

Tranøy, K.E. m.fl.: Forskning og etisk ansvar, Hovedkomiteen for norsk forskning,

Oslo, 1981

Tsalikis, J., LaTour, M. S.: Bribery and Extortion in International Business:

Ethical Perceptions of Greeks Compared to Americans, Journal of Business Ethics 14: 249-264, 1995

van Es, R.: On Being a Consultant in Business Ethics, Business Ethics,

Vo. 2, Nr. 4, 228-233, 1993

van Luijk, H. J. L.: Bridging the Gap Between Values and Reality, Business Ethics,

Vo. 2, Nr. 2, 106-107, 1993

van Luijk, H. J. L.: Ethical Corporate Consultancy, Business Ethics,

Vo. 2, Nr. 3, 149-151, 1993

Venold, T R.: Landsforening, bedrift og etikk, Foredrag på NHO-seminar

Etikk i bedriften, 1994

Vikingstad Udahl, M.: Etiske retningslinjer i næringslivet, Diplomoppgave i

Foretaksledelse, Oslo Handelshøyskole, Oslo, 1990

Vitell, S. J. og Davis, D. L.: The Relationship Between Ethics and Job Satisfaction:

An Empirical Investigation , Journal of Business Ethics 9: 489-494, 1990

Vogel, D.: Differing National Approaches to Business Ethics, Business Ethics,

Vo. 2, Nr. 3, 164-171, 1993

Voltaire de, F-M-A.: Naturmennesket, P. Hauberg & Comp. og Jul. Gjellerup,

København, 18?? eller 19??.

von Weltzien Høivik, H.: Det etiske glasshus – en diskusjon om dagens behov for etikk i

praksis, Praktisk Økonomi & Ledelse, Nr. 1, 103-108, 1994, Bedriftsøkonomenes Forlag

Waal, F.de.: Chimpanzee Politics, 1982. Her tatt fra Singer (1994)

Ward, K.: The Divine Image. The Foundations for Christian Morality, London, 1976

Warren, R. C.: Codes of Ethics: Bricks without Straw, Business Ethics,

Vo. 2, Nr. 4, 185-191, 1993

Warren, R. C.: Loyalty as an Organisational Virtue, Business Ethics,

Vo. 1, Nr. 3, 172-179, 1992

Werring, H.: Etikk for ledere, Godbok, Oslo, 1987

Werring, H.: Etikk i kommunen, Kommuneforlaget, Oslo, 1994

Werring, H.: Oppsigelser – hensiktsmessig personalpolitikk eller hensynsløse overgrep?

Foredrag i Norske Sivilingeniørers Forening, 1995

Wheatley, M. J.: Leadership and the New Science, Berrett-Koehler Publishers, Inc.,

San Francisco, USA, 1994

Wilhelmsen, Wilh.: Mål og ledelse – WW mot år 2000, 1992

Wilson, A.: Translating Corporate Values into Business Behaviour, Business Ethics,

Vo. 2, Nr. 2, 103-107, 1993

  • verland, A.: Samlede dikt, 3. opplag, Aschehoug, Oslo, 1995