Lederetikk – En undersøkelse
Av Terje Kato Stangeland og Leif-Runar Forsth, IPO AS
- En undersøkelse foretatt blant ledere som er medlem av Tekna (tidligre Norske Sivilingeniørers Forening – NIF) viser at det viktigste for etikken i en organisasjon, er ledernes egen etikk. Dette bekreftes av andre undersøkelser. Både bruk verdigrunnlag og etiske treningsprogram kan gi en styrket etikk.
I de seinere år har det vært en økende interesse for etikk i arbeidslivet. En av årsakene til dette er rene menneskelige hensyn. Monsen, Eklund og Hals (1995) fant en klar sammenheng mellom et dårlig psykososialt miljø og smerter i muskel-/skjelettsystemet. Einarsen m.fl. (1995) fant at omtrent 5% av arbeidstakerne ble mobbet av og til eller ofte. Hele 18% svarte at de enten mobbet selv eller at de opplevde mobbing på jobben som en alvorlig belastning i det daglige arbeidet. 27% mente at mobbing på deres arbeidsplass førte til redusert effektivitet. Kiles (1990) undersøkelse bekrefter at psykisk mishandling uten tvil er et stort problem i norsk arbeidsliv. Mobbing fører ikke bare til vantrivsel og redusert effektivitet, men i de alvorligste tilfeller til store menneskelige tragedier for de som rammes hardest.
Denne reduksjonen i produktivitet, effektivitet og trivsel har også direkte økonomiske konsekvenser for en bedrift. Etikken påvirker også økonomien på andre områder. For det første vil kriminalitet og det det koster å beskytte seg mot denne, koste penger. Enda viktigere er kanskje at lav moral kan føre til en dårligere ivaretakelse av de ressurser bedriften er satt til å ivareta og til lavere arbeidsmoral. På sikt har derfor den enkelte bedrift og det norske samfunn som helhet, rett og slett ikke råd til en dårlig etikk. Vi kan oppsummere problemstillingen slik: En god, hensiktsmessig etikk gir bedre ivaretakelse av mennesker og materielle verdier, større ansvarsfølelse og høyere engasjement og innsats. De formelle reglene kan bare til en viss grad fremme ønsket atferd. Samspillet mellom mennesker reguleres først og fremst av mer uformelle regler som gis av etikken og moralen.
Det er gjort en rekke undersøkelser av hva som påvirker en organisasjons etikk og hvordan denne kan utvikles. Aarum, Demirel, Hole, Stangeland og Waitz (1995) (ADHSW) utførte en spørreundersøkelse for Norske Sivilingeniørers Forening (NIF) (nå Tekna). Spørreskjemaet ble sendt ut til ca. 900 tilfeldig valgte medlemmer i NIF som var registrert som ledere, f.eks. sjefsingeniør, teknisk sjef, daglig leder eller administrerende direktør. Samtlige var bosatt i Norge. 311 ledere returnerte spørreskjemaet. Dette gir en svarprosent på ca. 35%. Deler av resultatene er tidligere publisert av ADHSW.
De fullstendige resultatene fra spørreundersøkelsen er presentert i Stangeland (1996).
Denne artikkelen gjennomgår de viktigste resultatene fra denne undersøkelsen og drøfter disse i forhold til andre norske og utenlandske undersøkelser.
Personalia
De 311 lederne fordelte seg slik (tallene er i %):
Kjønn:
Kvinne 5
Mann 95
Alder:
<30 år 5
31-40 år 21
41-50år 39
51-65år 26
>65år 9
Ledernivå:
Toppleder 25
Annet nivå 75
Ansatt i:
Privat 74
Offentlig 26
Organisasjonen er:
Norsk 78
Multinasjonal 22
Organisasjonens størrelse:
<20 ansatte 11
21-99 19
>100 ansatte 70
Krav som bør stilles til ledere
Undersøkelsen stilte spørsmål om hvilke krav som bør stilles til ledere. Tabellen under viser andelen i % som var Helt enig eller Enig i at kravene burde stilles.
Krav som må stilles til ledere
Tallene er i %
Helt enig Delvis
eller enig enig
Ledere skal ikke misbruke sin stilling for å skaffe seg personlige fordeler 98 1
Ledere skal støtte, veilede og oppmuntre sine medarbeidere 96 1
Ledere skal sette klare mål og krav til medarbeiderne 94 4
Ledere skal vise respekt for sine medarbeidere 94 4
Ledere har ansvaret for å nå målene som bedriften har satt 92 5
Ledere skal ikke holde tilbake opplysninger som de er pålagt å informere om 92 6
Ledere skal fremme et godt arbeidsmiljø 92 7
Ledere skal ta konsekvensene av sine handlinger 91 7
Ledere skal gjennom egne handlinger være et forbilde for de andre i organisasjonen 88 9
Ledere skal aldri handle i strid med de lovene som gjelder i det landet de opererer i 86 9
Ledere skal være lojale overfor sin bedrift 85 11
Ledere skal fremme like muligheter for menn og kvinner 85 10
Ledere skal være lojale overfor de beslutninger som er fattet 83 13
Ledere har ansvar for at det blir gitt fullstendige og korrekte opplysninger om prod. 79 16
Ledere skal være lojale overfor sine medarbeidere 78 16
Ledere skal fremme like muligheter for alle, uansett etnisk opprinnelse 71 16
Ledere har ansvar for egne produkter og konsekvensene av disse 69 26
Ledere skal ta ansvar for miljøet 69 23
Lederen skal fratre sin stilling dersom han ikke mestrer sine oppgaver som leder 66 25
Ledere skal holde seg oppdatert mht. nye lover og avtaler 63 28
Ledere skal alltid handle i overensstemmelse med bedriftens interne regler 61 27
Ledere har ansvaret for medarbeidernes læring og utvikling 56 34
Ledere skal alltid ivareta eiernes interesser 35 41
Ledere skal bevare kulturelle verdier 33 34
Ledere skal kun samarbeide med bedrifter som har høy etisk standard 27 36
Ledere skal engasjere seg i samfunnsutviklingen 26 38
Tabellen gir neppe et bilde av hvor mange ledere som virkelig etterfølger disse kravene, kanskje ikke engang hvor mange som virkelig mener at de bør følge dem. Svarene viser rett og slett hvor mange som har krysset av Helt enig, Enig eller Delvis enig at kravene bør stilles til ledere. Det som imidlertid går klart fram av denne typen undersøkelser, er hvordan de forskjellige kravene vurderes i forhold til hverandre.
Tabellen viser helt klart at lederne har lagt størst vekt på integritet, de skal ikke misbruke sin stilling for å skaffe seg personlige fordeler. Nesten like høyt kommer krav som er direkte knyttet til lederfunksjonen. Det er å sette mål og krav og å støtte, veilede og oppmuntre medarbeiderne. Konklusjonen støttes ved at utsagnet “Ledere skal ta konsekvenser av sine handlinger”, har oppnådd hele 91%.
Lavere ned på listen, men fremdeles med en oppslutning på 85%, kommer kravene om lojalitet overfor egen bedrift og at den skal fremme like muligheter for menn og kvinner.
Markert lavere kommer ansvaret for miljøet og konsekvensen av egne produkter. Her er 69% helt enig eller enig i utsagnet.
Kanskje overraskende for mange, kommer kravet “Lederne skal alltid ivareta eiernes interesser” nesten nederst med bare 35%. Kravet om å bevare kulturelle verdier og engasjere seg i samfunnsutviklingen scorer enda lavere.
Undersøkelsen tyder på at norske ledere er meget bevisste selve lederrollen og hvilket ansvar den pålegger dem i forhold til bedriften og sine medarbeidere. De fleste, dog langt færre, mener også at lederne skal ta ansvar for miljøet. De tar ikke like stort hensyn til andre interesser utenfor bedriften, ikke engang til eiernes.
Hovedkonklusjonen fra undersøkelsen er at det er større likheter enn forskjeller mellom de forskjellige gruppene av respondenter, dvs. om de er kvinne eller mann, privat eller offentlig ansatt eller hvilken alder de har. Det er imidlertid noen forskjeller. I tabellene under viser vi de utsagn der det har vært størst forskjell mellom de forskjellige gruppene. Tallene viser andelen som svarte Helt enig eller Enig.
Kvinne eller mann
Tallene er i %
Kvinne Mann
Lederne skal fremme like muligheter for alle, 93 70
uansett etnisk opprinnelse.
Lederne skal bevare kulturelle verdier 13 35
Lederne skal engasjere seg i samfunnsutviklingen 6 27
Lederne skal være lojale overfor de beslutninger 63 84
som er fattet
Lederne skal være lojale overfor sine medarbeidere 94 77
Lederne skal kun samarbeide med bedrifter som har 44 27
høy etisk standard
På grunn av det lave antallet kvinner som deltok i undersøkelsen (16), kan vi ikke feste altfor stor lit til tallene i seg selv. Det som imidlertid kan være signifikant er hvilke utsagn det er størst forskjell mellom det kvinnen og mennene i undersøkelsen har svart. Det er klart flere menn enn kvinner som mener at lederne skal være lojale overfor de beslutninger som er fattet. På den annen side er det langt flere kvinner som mener at lederne bør være lojale overfor sine medarbeidere. Det er også klart flere kvinner som er enige i utsagnene om like muligheter uansett etnisk opprinnelse og at den skal kunne samarbeide med bedrifter som har høy etisk standard. Derimot er det markert flere menn enn kvinner som mener at lederne skal engasjere seg i samfunnsutviklingen og bevare kulturelle verdier.
Den neste tabellen viser de utsagnene der det var størst forskjell mellom svarene fra de som var ansatt i privat eller offentlig sektor.
Offentlig eller privat ansatt
Tallene er i %
Privat Offentlig
Lederne skal holde seg oppdatert mht. nye 64 57
lover og avtaler
Lederne skal alltid ivareta eiernes interesser 33 40
Lederne har ansvaret for medarbeidernes læring 58 51
og utvikling
Lederne skal aldri handle i strid med de lovene som 85 91
gjelder i det landet de opererer i
Lederen skal støtte, veilede og oppmuntre sine medarbeidere 97 92
Som det går fram av tabellen er det små forskjeller mellom hva lederne i privat og offentlig sektor svarer i forhold til forskjellene pga. kjønn eller alder. De private lederne scorer høyest om utsagnene om klare mål og krav til medarbeiderne og at de skal støtte, veilede og oppmuntre dem. De legger også større vekt på at en leder skal holde seg oppdatert mht. nye lover og avtaler. De offentlige lederne scorer høyest på utsagnet om alltid å ivareta eiernes interesser og å aldri handle i strid med de lovene som gjelder.
Toppleder eller annet nivå
Tallene er i %
Toppleder Annet nivå
Ledere har ansvaret for medarbeidernes læring og utvikling 68 52
Ledere skal alltid ivareta eiernes interesser 47 32
Lederne skal fratre sin stilling dersom han ikke mestrer sine 74 64
oppgaver som leder
Ledere skal være lojale overfor sine medarbeidere 84 75
Ledere skal være lojale overfor sin bedrift 92 84
Forskjellene mellom utsagnene på ledere på forskjellige nivåer, er mindre enn for forskjellene pga. kjønn eller alder. Et markert resultat er at det er topplederne som er mest enige på alle de fem utsagnene der det er størst forskjell mellom dem og ledere på annet nivå. Dette er en tendens som går igjen for de fleste av de andre utsagnene i undersøkelsen, topplederen er gjennomgående mer enige i utsagnene enn ledere på annet nivå.
Alder
Tallene er i %
<30 år 31-40 år 41-50 år 51-65 år >65 år
Ledere skal alltid ivareta eiernes interesser 60 34 31 37 28
Ledere skal holde seg oppdatert mht. nye 71 55 56 70 82
lover og avtaler
Ledere har ansvaret for å nå målene som 77 92 92 99 86
bedriften har satt
Lederen skal fratas sin stilling dersom 71 51 67 73 71
han ikke mestrer sine oppgaver som leder
Ledere skal aldri handle i strid med de 71 92 92 87 90
lovene som gjelder i det landet de opererer i
Tabellen viser at det er større forskjeller mellom svarene fordelt etter alder enn delt etter de andre faktorene vi har sett på. Hvilken aldersgruppe som har høyest grad av enighet, varierer fra utsagn til utsagn. Det er vanskelig å se noen gjennomgående tendens. Et markert resultat er at lederne under 30 år, hele 60%, er enige i at de alltid skal ivareta eiernes interesser, mens gjennomsnittet er 35%.
Motivasjonsfaktorer
Lederne i undersøkelsen svarte på spørsmålet: “Hva betyr mest for deg i ditt arbeid?” De fikk oppgitt seksten motivasjonsfaktorer og skulle sette kryss ved de tre de fant viktigst. Tallene viser prosentandelen som har satt et kryss ved den aktuelle faktor.
Ledernes motivasjonsfaktor
Tallene er i %
Totalt Kvinne Mann Toppleder Annet nivå Offentlig Privat
Oppnå resultater gjennom andre 39 13 41 48 37 53 33
Relasjon til medarbeidere 35 38 35 47 32 35 35
Personlig utvikling 33 31 34 23 37 32 35
Anerkjennelse 33 25 34 27 35 34 32
Selve arbeidet 32 56 31 36 32 32 33
Vekst for bedriften 21 19 21 32 18 10 25
Lønn 21 19 21 9 23 18 21
Ansvar 20 25 20 16 21 22 19
Trygghet 19 31 19 17 19 25 17
Prestasjoner 19 6 20 21 18 18 19
Faglig utvikling 18 31 17 11 20 18 17
Annet 3 0 3 5 2 1 3
Makt 2 6 2 0 3 1 2
Status 1 0 1 0 1 1 1
Karriere 1 0 1 0 1 0 1
Frynsegoder 0 0 0 0 0 0 0
På en klar topp, totalt sett, kommer “Oppnå resultater gjennom andre”. Dette er en nesten ordrett definisjon av hva ledelse går ut på. Forholdet til medarbeiderne, personlig utvikling, anerkjennelse og selve arbeidet kommer også høyt på topp. Først nede på sjette og sjuende plass kommer vekst for bedriften og lønn, med markert lavere score enn de som oppnår høyset. Et meget markert resultat er hvor få som velger motivasjonsfaktorer makt, status, karriere og frynsegoder. Konklusjonen er derfor at disse motviasjonsfaktorene er av liten betydning i forhold til de øvrige.
Ifølge undersøkelsen legger kvinner mindre vekt på å oppnå resultater gjennom andre enn menn, 13% i forhold til 41%. Derimot synes selve arbeidet å være viktigere for kvinner enn menn, 56% mot 31% og trygghet, 31% mot 19%. Faglig utvikling synes også viktigere for kvinner enn for menn, mens prestasjoner kjennes mindre viktige.
Sammenlikner vi resultatene for toppledere med ledere på annet nivå ser vi at det er markert viktigere for toppledere å oppnå resultater gjennom andre, 48% mot 37%, og relasjonen til medarbeiderne, 47% mot 32%. De legger også markert mer vekt på vekst for bedriften, 32% mot 18%. Tabellen viser at lønn er av liten betydning som motivasjonsfaktor for toppledere, bare 9% har valgt dette som en av sine tre viktigste motivasjonsfaktorer, mens 23% for ledere på annet nivå. Ledere på annet nivå legger større vekt på personlig utvikling enn toppledere, 37% mot 23%, og på anerkjennelse, 35% mot 27%.
Det er i hovedsak samsvarende oppfatninger mellom ledere i det offentlige og private. Undersøkelsen viser imidlertid noen få markerte forskjeller. Lederne i det offentlige er mer motivert av å oppnå resultater gjennom andre enn ledere i private, 53% mot 33%. På den annen side er ledere i det private mer motiverte av vekst for bedriften enn ledere i det offentlige, 25% mot 10%. Lønn ligger langt fra å være den viktigste motivasjonsfaktoren både for ledere i det offentlige og private. For begge grupper kommer makt, status, karriere og frynsegoder langt nede som motivasjonsfaktor.
Motivasjonsfaktorene for forskjellige aldersgrupper
Tallene er i %
Totalt <30 år 31-40 år 41-50 år 51-65 år >65 år
Oppnå resultater gjennom andre 39 12 28 42 49 38
Relasjon til medarbeidere 35 29 30 38 34 41
Personlig utvikling 33 65 36 40 25 7
Anerkjennelse 33 47 36 37 29 14
Selve arbeidet 32 12 31 27 34 69
Vekst for bedriften 21 12 17 24 20 28
Lønn 21 18 25 18 24 14
Ansvar 20 12 13 21 26 21
Trygghet 19 24 19 18 20 21
Prestasjoner 19 29 19 19 20 10
Faglig utvikling 18 41 31 13 13 14
Annet 3 0 5 3 3 0
Makt 2 0 5 2 0 3
Status 1 0 3 1 1 0
Karriere 1 0 3 1 0 0
Frynsegoder 0 0 0 0 0 0
Hovedkonklusjonen er at det er store samsvar mellom motivasjonsfaktorene for de forskjellige aldersgrupper. Det er imidlertid noen markerte forskjeller. De yngste oppgir å bli minst motivert av å oppnå resultater gjennom andre, bare 12% mot gjennomsnittet på 39%. Derimot scorer de markert høyest på personlig utvikling, 65% mot gjennomsnittet 33%. De eldste scorer markert lavest på “personlig utvikling”, 7% mot gjenomsnitttet 33%. De er markert høyest på “selve arbeidet”, 69% mot gjennomsnittet 32%.
En av de viktigste konklusjoner fra undersøkelsen, er at den avkrefter myten om viktigheten av lønn som motivasjonsfaktor for ledere. Spesielt gjelder dette for toppledere, der bare 9% har dette som en av sine tre viktigste motivasjonsfaktorer. De to motivasjonsfaktorene som er klart viktigst for topplederne er “Oppnå resultater gjennom andre”, med 48%, og “Relasjon til medarbeidere”, med 47%. Et annet viktig resultat er at makt, status, karriere og frynsegoder er av svært liten betydning som motivasjonsfaktorer for ledere på alle nivåer, både i det offentlige og private eller om lederen er kvinne eller mann. Vi kan derfor stille spørsmål om de frynsegoder som gis ledere på en del arbeidsplasser har noen verdi i det hele tatt som motivasjons- eller belønningsfaktor.
Faktorer som påvirker organisasjonens etikk
Siden organisasjonens etikk er så viktig både for medarbeiderne og hvordan organisasjonen løser sine oppgaver, er det også viktig å vite hva som påvirker organisasjonens etikk. I ADHSW undersøkelsen skulle lederne velge fra en liste med ni faktorer, de to de mente har størst påvirkning på etikken i en organisasjon. Dette ga følgende resultater:
De faktorer som har størst påvirkning på etikken i en organisasjon. Norge.
Tallene er i %
Totalt Kvinne Mann Toppleder Annet nivå Offentlig Privat
Overordnedes oppførsel 67 69 66 76 63 66 66 Personlige etiske verdier 42 44 43 36 44 48 41
Etiske holdninger i bransjen 21 31 20 13 23 19 22
Samfunnets etiske holdninger 21 6 22 24 20 28 18
Verdigrunnlag (etiske retningslinjer) 18 6 18 23 17 15 20
Organisasjonens etiske politikk 17 31 16 12 19 13 18
Oppførsel til sideordnede i organisasjonen 7 0 8 7 8 5 8
Personlige økonomiske behov 3 13 3 3 4 4 3
Annet 2 0 2 1 2 0 2
Overordnedes oppførsel er den faktoren som klart flest har valgt, 67%. På en klar annenplass kommer personlige etiske verdier, 42%. Etiske holdninger i bransjen og samfunnet er også viktig. Det er også organisasjonens etiske politikk og om den har verdigrunnlag (etiske retningslinjer). Personlige økonomiske behov synes å ha liten betydning for etikken i en organisasjon.
Det er stor overensstemmelse mellom hva kvinner og menn svarer. En markert forskjell er at kvinnene gjennomgående synes at etiske holdninger i bransjen og organisasjonens erklærte politikk er viktigere enn det menn synes. Menn derimot, synes at samfunnets etiske holdninger og organisasjonens verdigrunnlag er forholdsvis viktigere enn det kvinner synes.
Det er også stort samsvar mellom hva toppledere og ledere på annet nivå svarer. En forskjell er at topplederne legger større vekt på de overordnedes oppførsel, 76% har valgt dette mot 63% for lederne på annet nivå.
Det er også stort samsvar hva lederne i det offentlige og private har valgt. En forskjell er at lederen i det offentlige synes at samfunnets etiske holdninger er viktigere enn deres kolleger i det private synes, 28% mot 18%.
Det er også små forskjeller mellom hva lederne i de forskjellige aldersgrupper har svart. Vi har derfor ikke gjengitt disse resultatene i full detalj. Et resultat da er at de under 30 år synes å ha mer tro på de personlige etiske verdiene, 59% mot gjennomsnittet 42%.
En rekke andre undersøkelser har også tatt for seg hvilke faktorer som påvirker etikken i en organisasjon.
SOCAP (The Society of Consumer affairs Professionals in Business Foundation) (1993) har gjort en tilsvarende undersøkelse for å finne ut hva amerikanske ledere mener. 101 administrerende direktører i større bedriften (over tusen ansatte) ble spurt. De ble presentert en liste med 13 faktorer som kunne påvirke den etiske oppførselen til de ansatte i en bedrift. Prosenttallene viser hvor mange som svarte at faktorene kunne ha en sterk innvirkning på den etiske oppførselen.
De faktorer som har sterk påvirkning på etikken i en organisasjon. U.S.A.
Tallene er i %
Administrerende direktør som forbilde 92
Bedriftens verdier og kultur 88
Nærmeste overordnedes oppførsel 84
Ens personlige etikk 82
Medarbeidernes oppførsel 72
Bedriftens verdigrunnlag eller etiske retningslinjer 62
Hva andre vil tenke 56
Redsel for å bli oppsagt 50
Skaden den uetiske oppførselen fører til 44
Kundenes oppfatninger 41
Personlige religiøse tro 41
Loven 38
Bedriftens økonomiske situasjon 26
En undersøkelse i 301 australske bedrifter ga følgende resultater for hva som påvirket etikken i organisasjonen, (Soutar m.fl., 1994):
De faktorer som har størst påvirkning på etikken. Australia.
Tallene er i %
Overordnedes oppførsel 82
Arbeidskameratenes oppførsel 68
Etisk praksis i bransjen 64
Bedriftens formelle politikk 59
Samfunnets moralske klima 45
Personlige økonomiske behov 34
Ellingsen (1995) spurte om hvor stor betydning følgende faktorer har for næringslivets etikk. Prosenttallene viser hvor mange som svarte stor eller meget stor betydning.
Faktorer som har stor påvirkning på etikken. Norge.
Tallene er i %
Den generelle holdning i firmaet 72
Styrets og eiernes atferd 72
Formelle regler i firmaet 53
Formelle lover i samfunnet 50
Risikoen for å bli oppdaget 43
Undersøkelsene viser klart at de fleste mener at det er ledernes oppførsel som er det viktigste for etikken i en organisasjon.
Lederens etikk, både den praktiserte, den uttalte og den etikk lederen virkelig har, kan påvirke organisasjonens etikk på flere måter. Lederen er, overfor sine underordnede, den som først og fremst representerer organisasjonen. Hva lederen sier er viktig, men enda viktigere er det hva han gjør. Handling sier mer enn ord. Lederens egen oppførsel er også et signal om hva han og arbeidsgiveren forventer fra sine medarbeidere.
Dahlgren (1992) refererer til en undersøkelse som konkluderer med at bedrifter som oftere rammes av interne tyverier, kan ha:
– generelle belønninger
– revirtenkning
– unødvendige sikkerhetssystemer
– arbeidsledere som rekrutteres utenfra
– en kjønnsdiskriminerende ledelse
Tiltak for å styrke etikken i en organisasjon
ADHSW spurte lederne om hva de mente om forskjellige tiltak for å bedre etikken. Tabellen viser de som var Delvis enig, Enig eller Helt enig i utsagnene.
Tiltak for å bedre en organisasjons etikk. Norge.
Tallene er i %
Alle ledere bør gjennomgå kurs i etikk 76
Det er nødvendig å ha fastlagte sanksjoner
for brudd på bedriftens interne regler 69
Etiske retningslinjer (verdigrunnlag) kan
forhindre at uetiske handlinger skjer 68
Norske bedrifter bør gi belønning til
de som handler etisk 26
Norske bedrifter bør ha en etisk komité 17
SOCAP spurte også lederne hva de mente om forskjellige tiltak for å styrke etikken i bedriften. Tallene viser hvor mange som var enige eller fullstendig enige i at tiltakene burde gjennomføres.
Tiltak for å bedre en organisasjons etikk. USA.
Tallene er i %
Bedriften bør ha skrevne etiske retningslinjer 87
Det bør gjennomføres et etisk treningsprogram
for de ansatte 79
Ansatte som opptrår etisk bør belønnes 39
Bedriften bør ha en komité som avgjør etiske
stridsspørsmål og straffer de som opptrer uetisk 35
Venold (1994) mener at følgende forutsetninger bør være oppfylt for at etikkarbeidet skal fungere i en bedrift:
– Så mange som mulig er involvert i prosessen.
– Man kommuniserer holdningene og får dem ut i bedriften.
– Reglene blir fulgt og håndhevet.
– Lederne må gi riktige signaler.
– Samsvar mellom liv og lære.
Jones (1995) mener at den beste garanti for å få bedre ledere med høy etikk, er å velge mennesker som i utgangspunktet er disponert for å leve i følge en høy moralsk standard. Han mener at dette kan være mennesker med asketisk personlighet.
Etikkopplæring kan gi resultater
Undersøkelsene viser at lederne har tro på at etikkopplæring kan virke.
Kavathatzopoulous (1992) mener også at etikkundervisning kan gi resultater:
“Det autonome individet har et klart bilde av sine egne, gruppens, samfunnets og verdens interesser, plikter og roller. Samtidig er individet bevisst sine egne kognitive funksjoner og kan anvende dem for å selv produsere moralske prinsipper og regler.
Flere studier har faktisk vist at riktig lagt opp undervisning stimulerer overgangen til den autonome etiske funksjon. Selv den forretningsetiske ferdigheten har nå vist seg å utvikles raskt for individer som har tatt i mot instruksjoner og veiledning.”
Delaney og Sockell (1992) undersøkte virkningen av etikkundervisningen ved Colombia University Graduate School of Business og av etiske treningsprogrammer i bedrifter. De fant at de som hadde fått opplæring i etikk som en del av undervisningen, sjeldnere mente at de var nødt til å begå uetiske handlinger for å komme seg fram i bedriften. De var også mindre villige til å handle uetisk når de sto overfor vanskelige etiske dilemmaer.
Tilsvarende resultater ble funnet for de som hadde deltatt i etikkopplæring på arbeidsplassen. I dette tilfellet kan resultatet også skyldes andre ting enn selve opplæringen. Det at en bedrift setter i gang opplæring i etikk, er et sterkt signal til de ansatte om at bedriften og toppledelsen legger stor vekt på etikk. Opplæringen vil også konkretisere en del eksempler på hvordan bedriften mener de ansatte bør opptre i forskjellige situasjoner. Etter et slikt opplæringsprogram er det også vanskeligere for ledere å rettferdiggjøre overfor sine medarbeidere at de bør gjøre uetiske handlinger for at bedriften skal tjene på det.
Reeves (1994) beskriver prosjektet for etikkopplæring ved Bentley College. Piper m.fl. (1993) beskriver Harvard Business School’s program om ledelse, etikk og bedriftens ansvar. Kinach-Brzozowska (1995) beskriver et polsk opplegg for undervisning av næringslivsetikk, der utgangspunktet er “Ti bud for næringslivet”. McDonald og Donleavy (1995) viser til flere studier av undervisning i næringslivsetikk. De konkluderer med at undervisning i etikk kan gi resultater, men at det er store svakheter ved mange undervisningsopplegg.
Etikkopplæring i arbeidslivet må knyttes til den praktiske virkelighet deltakerne lever i. De viktigste praktiske eksemplene er de vi selv har opplevd. Ved at deltakerne knytter den øvrige opplæringen i etikk til sine egne tidligere erfaringer, blir forståelsen bedre. Det hjelper ham også til å utvikle sin egen personlige yrkesetikk. Egne erfaringer er først og fremst det vi selv har opplevd. Men det kan også være nyttig å ta med oss ting vi har hørt om, lest om eller sett på film som har gjort inntrykk på oss.
I yrkesopplæringen innenfor undervisningsinstitusjonene betyr dette at
elevene/studentene også må knytte det til den konkrete situasjon de er i i øyeblikket. En opplæring i yrkesetikk som bare sikter inn mot det framtidige yrket, blir lett overflatisk og får preg av å bare være teori. Det er en bedre opplæring å la deltakerne lære å anvende etikken også i den situasjonen de er i i øyeblikket. En skoleelev/student har også sin yrkesetikk. Denne kan være i forhold til følgende:
– Seg selv som elev/student
– De andre elevene/studentene
– Lærerne
– Undervisningsinstitusjonen
– Venner
– Familie
– Andre eleven/studenten kommer i kontakt med
Opplæringen kan da medføre at deltakerne blir klar over at de faktisk også har en yrkesetikk som elev/student. En god opplæring i yrkesetikk er derfor at de blir bevisst dette og selv utvikler sin egen yrkesetikk for sin egen situasjon. Når de først kan dette og venner seg til å ta med etikken i den situasjon de i øyeblikket er i, vil de også bli flinkere til å identifisere etiske spørsmål og til å ta med etikken i vurderinger i sine framtidige yrker.
I tillegg bør opplæringen forberede på de etiske problemstillinger eleven/studenten kan møte i sitt framtidige yrke. Har profesjonen etiske problemstillinger, kan disse være et godt utgangspunkt.
Solberg m.fl. (1995) mener at hvis undervisningsinstitusjonenes forsøk på å undervise etikk skal bli tatt alvorlig, så må de:
“Tilby et gjennomtenkt og gjennomarbeidet opplegg der studentene kan “leve etikk” i stedet fort bare å lære etikk. Undervisningssystemet må være slik at det tillater studentene å oppdage og utvikle sine verdier i stedet for å bare å lære etiske teorier ut fra et intellektuelt synspunkt”.
Referanser
Aarum, S. T., Demirel, A., Hole, E., Stangeland, T. K., Waitz, K.: En analyse av
etikken blant ledere i norsk næringsliv, Arbeidslivsstudier, Prosjektforum, Institutt for
Sosiologi, Universitetet i Oslo, Juni 1995
Dahlgren, B.: VD och verkligheten, Norstedts Juridik, Stockholm, 1992
Delaney, J. T. og Sockell, D.: Do Company Ethics Training Programs Make A Difference?
An Empirical Analysis, Journal of Business Ethics 11: 719-727, 1992
Einarsen, S., Raknes, B. I., Matthiesen, S. B. og Hellesøy, O. H.: Mobbing og harde
personkonflikter – Helsefarlig samspill på arbeidsplassen, Sigma forlag, Bergen, 1995
Ellingsen, D.: Den økonomiske kriminalitet slik de næringsdrivende erfarer den,
Det kriminalitetsforebyggende råd, Oslo, 1995
Forsth, L.R.: Verdiledelse – Etikk for ledere, Aquarius Forlag AS, Oslo 1998
Jones, H. B. Jr.: The Ethical Leader: An Ascetic Construct, Journal of Business Ethics
14: 867-874, 1995
Kavathatzopoulos, I.: Etisk utvekling. En fråga om rett utbildning,
Civilekonomernas Riksförbund, Stockholm, 1992
Kile, S. M.: Helsefarlige ledere – og medarbeidere, Hjemmets Bokforlag, Oslo, 1990
Kinach-Brzozowska, K.: Window on Eastern Europe: Teaching Ethics in Gdansk,
Business Ethics, Vo. 4, Nr. 4, 233- October 1995
McDonald, G. M. og Donleavy, G. D.: Objections to the Teaching of Business Ethics,
Journal of Business Ethics 14: 839-853, 1995
Monsen, K., Eklund, T., Hals, O.: Sammenheng mellom psykososiale forhold og smerter
i muskelskjelettsystemet, Norsk Hydro, Oslo, 1995
Piper, R. T., Gentile, M. C., Parks, S. D.: Can ethics be taught?
Harvard Business School, Boston, 1993
Reeves, M. F.: The Gadfly Business Ethics Project, Journal of Business Ethics
13: 609-614, 1994
SOCAP (The Society of Consumer affairs Professionals in Business Foundation): Corporate
Ethics in America – A Comparison of the Perceptions of Consumers, Advocates and CEOs,
SOCAP, USA, 1993
Solberg, J., Strong, K. C., McGuire, C. Jr.: Living (Not Learning) Ethics,
Journal of Business Ethics, 14: 71-81, 1995
Soutar, G., McNeil, M. M., Molster, C.: The Impact of the Work Environment on
Ethical Decision Making: Some Australian Evidence, Journal of Business Ethics 13: 327-339,
1994
Stangeland, T.K.: Datarapport: En spørreundersøkelse blant ledere som er medlem av Norske
Sivilingeniørers Forening om etikk og ledelse, NIA-Rapport 1996-1, Norsk Institutt for
Arbeidslivsetikk, 1996
Venold, T. R.: Landsforening, bedrift og etikk, Foredrag på NHO-seminar
Etikk i bedriften, 1994
Werring, H. og Forsth, L.R.: Næringslivsetikk i praksis, Fagbokforlaget AS, Oslo 1998