Etikk for styrer
Av Leif-Runar Forsth
1 Styremedlemmer er ledere
Styremedlemmene er ledere. Selv om mange styremedlemmer ikke utøver noen direkte ledelsesfunksjon overfor medarbeidere, er de medlem i organisasjonens ledende organ og har dermed også lederansvar. Det meste av det som er gjennomgått i denne boka om lederetikk gjelder, også for styremedlemmer. Men styreetikken blir en spesiell utgave av lederetikken på grunn av den spesielle situasjonen styret er i og fordi dets arbeidsoppgaver og arbeidsmåter er spesielle i forhold til mange andre lederfunksjoner.
Ut fra en prosessforståelse av ledelse har styremedlemmet ansvaret for de prosesser som foregår innad i styret og overfor bedriftens administrative leder. Styret har også ansvaret for å legge forholdene til rette slik at bedriftens lederprosesser kan foregå på en god måte. I vår sammenheng betyr dette bl.a. å sørge for at bedriften utvikler og håndhever verdigrunnlag og etiske retningslinjer for ledere.
Områdeetikken styreetikk inneholder to hovedelementer. Det ene er det profesjonsetiske krav om å gjøre en god jobb som styremedlem. Det andre er å sørge for at du selv som styremedlem og styret som helhet opptrer i følge de allmennetiske krav i samfunnet og de etiske krav som gjelder for denne områdeetikken. I dette ligger også at styret er den øverst ansvarlige for etikken i den organisasjon de er styre for.
Styret i et aksjeselskap er underlagt aksjeloven, selskapsloven og en rekke andre lover. Det enkelte styremedlem er også personlig ansvarlig for det styret som kollegium gjør. Styremedlemmet kan derfor bli stilt økonomisk til ansvar for det styret som helhet gjør. Dette ansvaret kan gjøres gjeldende overfor hvert enkelt styremedlem. Dette har skjedd også i praksis. De som mener seg erstatningsberettiget kan til og med velge å gå til rettsak mot den av styremedlemmene de mener er mest betalingsdyktig. Styremedlemmene kan også stilles strafferettslig til ansvar.
Vi har ikke tilsvarende lover som regulerer ansvaret til styremedlemmer i foreninger og lag. Det er imidlertid en utbredt oppfatning at disse kan bli stilt til ansvar på til-
svarende måte som styremedlemmer i aksjeselskap og etter de samme lovbestemmelsene der disse kan denne artikkelen er først og fremst beregnet på styremedlemmer i aksjeselskaper. Det meste er likevel aktuelt for de fleste typer styrer. Dette fordi det er en del felles trekk som går igjen i de fleste styrer. Forskjellene er også så store mellom styrer i aksjeselskaper at det kan være mindre forskjell mellom styret i et aksjeselskap og en forening enn mellom styrene i to forskjellige aksjeselskaper.
Det er både internasjonalt og i Norge en økende oppmerksomhet om styrenes funksjon. En av grunnene til dette er at styret er en ressurs som kan utnyttes på en bedre måte. Et godt sammensatt og et godt fungerende styre kan gjøre en verdifull innsats for sitt selskap. Det er mange eksempler på at styrets innsats har vært av avgjørende betydning for om et selskap har overlevd eller ikke.
Det er også klare tendenser til at samfunnets etiske krav til styrer øker, (Dahlgren, 1992). Dette er delvis en følge av den økte oppmerksomheten omkring styrer og de økte krav til etikk i næringslivet og samfunnet forøvrig.
Ernst & Young (1993) sier det slik:
“Internasjonalt viser de senere års utvikling at man spesielt er opptatt av å bringe følgende elementer over hva som er viktig for virksomhetens styre, inn i debatten:
– Utvise ansvarlighet gjennom den kvalitet som preger virksomhetens informasjonsbehandling.
– Profesjonalitet i ledelse og styring av virksomheten.”
2 Faglige krav til styremedlemmet
Alle oppgaver stiller sine faglige krav. Tar du på deg en oppgave, har du også ansvar for å oppfylle disse kravene.
De faglige kravene til et styremedlem avhenger av hva slags styre vi skal sitte i og hvilke arbeidsoppgaver styret utfører. For styremedlemmer i større selskaper er det rimelig å kreve en viss profesjonalitet i forhold til styreoppgaven. Det bør være et selvfølgelig krav til styremedlemmer som hever høye styrehonorarer.
I denne boka behandler vi styrearbeidet først og fremst ut fra det som er dette kapitlets formål, områdeetikken styreetikk.
En del av styremedlemmets profesjonsetikk er å gjøre en god jobb som styremedlem og å kvalifisere seg til dette. Boka “Styret som ressurs” av Jarodd og Tellefsen (1993) har allerede greid å etablere seg som et norsk standardverk på dette området. Revisjons- og rådgivningsselskapet Ernst & Young (1993) har utgitt et hefte “God styreskikk” som gir en god og kortfattet innføring i styrearbeid. Den svenske boka “VD og Verkligheten – en handbok for VD-styrelse og aktieegare” av Dahlgren (1992) kan også anbefales. I alle disse tre har styreetikken en sentral plass.
Før du påtar deg et styreverv bør du derfor vurdere om du har tid til det, om du vil bruke tilstrekkelig tid til denne oppgaven, om du har eller er villig til å skaffe deg de nødvendig kvalifikasjoner og om du er villig til å påta deg det ansvaret som styrevervet medfører. Ernst & Young (1993) gir følgende råd om hva som bør vurderes før styreverv aksepteres:
Kompetanse
Har jeg eller kan jeg skaffe meg tilstrekkelig bransjekunnskap og innsikt i selskapets virksomhet, til å kunne utøve styrevervet i henhold til god styreskikk?
Kapasitet
Har jeg tilstrekkelig ledig tid til å kunne utøve styrevervet i henhold til god styreskikk?
Integritet
Har jeg den nødvendig grad av objektivitet i forhold til selskapet og dets ledelse, til å kunne utøve styrevervet i henhold til god styreskikk?
Uavhengighet
Har jeg den nødvendige uavhengighet i forhold til selskapets kunder, leverandører, bank og andre forretningsmessige forbindelser til å kunne utøve styrevervet i henhold til god styreskikk?”
3 Styrets etiske ansvar
3.1 Styremedlemmenes etiske ansvar
Marstrander (1994) ser i NHOs hefte “Styrearbeid og etikk” det enkelte styremedlems etiske ansvar fra tre forskjellige vinkler.
Du har etisk ansvar som enkeltperson i styret. Det inkluderer ansvaret i forholdet til deg selv, de andre medlemmene i styret som enkeltpersoner, styret, dets arbeid og bedriften som helhet. Du kan også komme opp i situasjoner der du også må ta hensyn til andre interessenter Du har også et ansvar for det styret som kollegium gjør. Du kan ikke tvette dine hender og stille deg på siden i forhold til resten av styret. Når du har sagt ja til et styreverv, har du også sagt ja til å arbeide i en gruppe og ta ansvar sammen med denne. Du har derfor også ditt ansvar for å få denne gruppen til å fungere og for at den tar de nødvendige etiske hensyn.
Som styremedlem er du også ansvarlig for bedriftens etikk. Marstrander (1994) sier det slik:
“Styret vil være øverste ansvarlig for å ta initiativ til å påse at det i bedriften utvikles en kultur hvor etiske standarder og verdier har en naturlig plass.”
Vi skal nå se nærmere på viktige sider ved styrets etiske ansvar.
3.2 Styrets hovedansvar er bedriften
Styrets hovedansvar er å ivareta bedriftens interesser, (Jarodd og Tellefsen, 1993). Dette er også slått klart fast i loven. Loven gjør ingen forskjell på om styremedlemmet er valgt av aksjonærer eller av de ansatte. Som styremedlem er du derfor først og fremst en representant for det selskapet du er med å styre. Du skal altså ikke sitte og ivareta særinteressene til spesielle grupper, ikke heller de som har valgt deg. Du kan selvsagt sørge for at styret får en forståelse av spesielle gruppers synspunkter og interesser. Men du skal ikke favorisere disse framfor andre interessenter. Du har som styremedlem plikt til å ivareta alle interessenter. Men din hovedplikt er i forhold til bedriften. Jarodd har sammenlignet styrets ansvar med andre valgte organer som Storting og kommunestyre. Du kan være valgt inn som representant fra en landsdel og ut fra et partis liste. Men når du sitter i det valgte organet, er det ditt ansvar å først og fremst ivareta helhetens og fellesskapets interesser, landet og kommunen.
Ernst & Young (1993) mener at viktige områder som et styre bør ta ansvar for er:
– Markedsprofil og markedsplaner
– Personalmessige ressurser
– Sikring av selskapets eiendeler
– Budsjetter
– Økonomisk rapportering
– Årsoppgjøret
– Andre forhold
Selv om et styre kan påvirke bedriftens resultater både i positiv og negativ retning, er det begrenset hva et styre har mulighet til og hva det bør involvere seg i. Ernst & Young (1993) sier det slik:
“God styreskikk tilsier derfor at styret ikke fordyper seg i detaljer, men formår å skue utover detaljnivå og vurderer de overordnede forhold som påvirker på kort og lang sikt.”
Thoresen (1994) mener at styrets viktigste oppgave er å sørge for at bedriften har en dyktig ledelse.
3.3 Følge lover og regler
Det er styrets ansvar å påse at bedriften følger lover, regler og forskrifter.
Det er begrenset hvor mye styret kan følge opp dette ansvaret i detalj. Men det bør forsikre seg om at selskapets ledelse gjør det de skal. Styret bør ha tilstrekkelig kontroll over at en del formelle forhold er i orden. Eksempler er forhold til Foretaksregisteret, andre offentlige register, konsesjonsmessige forhold, skatt- og avgiftsmessige forhold og regnskapsføringen.
3.4 Ivareta aktører
I forordet til NHOs hefte “Styrearbeid og etikk”, (Marstrander, 1994), sier styringsgruppa for NHOs prosjekt “Etikk i næringslivet”:
“Det er ditt ansvar som styremedlem å påse at bedriften utvikler en organisasjon hvor etiske normer og standarder inngår som en del av grunnlaget for bedriftens strategi og løpende handlinger.
Det er din plikt å påse at bedriften opptrer skikkelig overfor ansatte, kunder, leverandører, eiere og samfunnet forøvrig. Du må forsikre deg om at alle som har med bedriften å gjøre, blir behandlet slik at de får tillit til bedriften.”
3.5 Hjelpe bedriftens daglige leder
Styrets oppgave er ikke først og fremst å være en vakthund som kontrollerer bedriften og dens ledelse. Selv om styret også må utøve kontroll, er dets hovedoppgave å gjøre det de kan for bedriftens beste.
Styrets hovedoppgave i forhold til den administrative leder er å bistå henne slik at hun kan gjøre en bedre jobb som leder. Det bør være et slikt tillitsforhold mellom den administrative leder og styret at lederen åpent kan legge fram også ting som er i egen disfavør. Styret bør være en gruppe der den administrative leder har mulighet til å legge fram spørsmål, diskutere og få kommentarer, forslag og råd.
Styret har lederansvar overfor den administrative leder. Dette betyr ikke bare å bestemme og kontrollere, men også å være til støtte og hjelp og bidra til lederens faglige og personlige utvikling, slik at hun kan bruke sine ressurser til beste for seg selv og sin arbeidgiver.
I enkelte tilfeller er styret nærmest en mottaker av informasjon fra den administ-
rerende direktør, (Dahlgren, 1994). Dahlgren gir følgende råd:
“Styret bør kontrollere at administrerende direktør holder seg strengt innenfor aksjelovens rammer.
Styrelederen skal være aktiv, positiv, oppriktig og torde si sin mening (og ha sine meningers mot). Han skal stille spørsmål om han er usikker, selv om dette forårsaker ubehag og negativ reaksjon fra administrerende direktør. Spesielt i slike tilfeller er spørsmålene viktige.”
Forholdet mellom styret og den daglige leder er behandlet nærmere i Dahlgren (1992) og i Jarodd og Tellefsen (1993).
3.6 Utvikle bedriftens etikk
Det er styrets ansvar å utvikle bedriftens etikk. Styret kan ivareta dette ansvaret på mange måter:
– Sørge for at bedriften har en organisasjonsform og arbeidsprosedyrer som birar til en god etikk.
– Sørge for at styret selv også tar hensyn til de etiske sider før beslutninger tas.
– Oppfordre daglig leder til å legge vekt på etikk i sine beslutninger og handlinger og kontrollere at så skjer.
Det viktigste styret kan gjøre for etikken i en organisasjon er å selv gå foran som en godt eksempel. Ernst & Young (1993) sier det slik:
“En høy moralsk standard hos de personer som sitter i ledende posisjoner, er det vesentlige grunnlag for en etisk, åpen, redelig, ansvarlig drift av en virksomhet.”
4 Etiske problemstillinger
Styret og styremedlemmene kan komme opp i de fleste etiske problemstillinger som andre ledere kan. Det meste av det som er sagt andre steder i boka om dette, gjelder derfor også for deg som styremedlem.
Det er i tillegg noen viktige problemstillinger og forhold som spesielt angår styremedlemmer. Vi skal nå se på noen av disse.
4.1 Forholdet til interessegrupper
Det er styrets ansvar å ivareta alle de aktuelle interessegruppene. Dette gjøres ikke ved at styremedlemmene i seg selv er talsmenn for disse interessegruppene, men at styret sørger for at bedriften som sådan ivaretar interessegruppene på en forretningsmessig og etisk forsvarlig måte. I tillegg skal styret være en representant og talsmann for bedriftens egne interesser.
Mange ser det på andre måter. De ansatte kan mene at deres valgte representanter først og fremst skal ivareta de ansattes interesser. Aksjeeierne kan mene at de representanter som er valgt av generalforsamlingen, først og fremst skal ivareta eiernes interesser. En spesiell aksjonær som har lykkes i å få “sin mann” inn i styret, kan mene at denne skal ivareta hans interesser.
Styremedlemmet kan derfor lett komme i et krysspress. Det er en del av styre-medlemmets ansvar å avklare slike spørsmål med de som har valgt ham inn. Styremedlemmet bør før han blir valgt, gjøre det klart at som styremedlem vil han gjøre sitt beste for først og fremst å ivareta bedriften. Han skal selvsagt sørge for at synspunktene og interessene til den gruppe som har valgt ham, kommer fram og blir tatt hensyn til i styret. Men han vil også sørge for at synspunktene og interessene til andre interessenter kommer fram og blir tatt hensyn til. Jarodd og Tellefsen (1993) legger spesiell vekt på betydningen av styremedlemmets uavhengighet for at det skal kunne ivareta bedriftens interesser på best mulig måte. I sin bok tar de også med et forslag til en samarbeids-
avtale mellom en dominerende eier som selv sitter i styret og et nytt styremedlem. Denne avtalen kan bidra til å ivareta begge parters integritet.
Det enkelte styremedlem kan ha kontakter som kan brukes til beste for bedriften. Det kan være med leverandører, kunder, massemedier eller andre. Det er uenighet om hvordan styremedlemmer bør forholde seg til slike interessegrupper.
De fleste er enige om at styremedlemmene kan komme med forslag om aktuelle samarbeidspartnere, også om styremedlemmet kan ha en eller annen form for tilknytning til disse. Det er da selvsagt nødvendig at habilitetskravene ivaretas på en tilfredsstillende måte.
Uenigheten er først og fremst om styremedlemmene aktivt skal kunne representere bedriften i forhold til andre aktører eller om dette bare tillegger den daglige leder og de hun utpeker til dette. Dette er helt klart et ansvarsområde som ligger under daglig leder. Det er svært uheldig hvis styret blander seg inn i dette på måter som virker forstyrrende inn på det daglig leder gjør eller som til og med går over hodet på denne. På den annen side er det både styrets og daglig leders ansvar å bruke de tilgjengelige ressurser på best mulig måte for bedriften. I mange tilfeller vil det bety at en gjør bruk av styremedlemmene, deres kompetanse og deres kontakter på en aktiv måte. Det finnes intet fasitsvar på dette spørsmål. Retningslinjene bør være at det er en forståelse mellom styret og den administrative leder om hva som skal gjøres og hvordan, at de tilgjengelige ressurser brukes på en god måte og at det tas tilstrekkelige forretningsmessige og etiske hensyn.
4.2 Habilitet
I følge aksjelovens ‘ 8-11 kan du ikke delta i styrebehandling av saker som har personlig økonomisk interesse for deg selv eller noen som står deg nær (familie, venner eller selskaper du eier eller har annen betydelig interesse i, for eksempel er styremedlem i ). I slike saker skal du ikke delta i styrets behandling av saken, ikke engang som observatør.
Dette betyr ikke at du ikke kan ha noen interesser i det hele tatt i sakene som behandles. En eier, den administrative leder og de ansatte har alle interesse av, direkte eller indirekte, det meste av det som skjer i en bedrift og dermed også de fleste saker som behandles i et styre. Habilitetskravet kan derfor ikke tolkes dit hen at du ikke skal kunne ha noen som helst slags interesse i de sakene som behandles. Da ville hverken eiere, daglig leder eller ansatte kunne sitte i et styre.
Habilitetskravet betyr for eksempel at hvis styret behandler spørsmål av spesiell interesse for eiere, så skal også de som er eiere eller er valgt inn i styret av eierne, først og fremst ivareta bedriftens interesser. De bør ikke ta på seg sin eierhatt i den forstand at de representerer eiernes interesser overfor bedriften eller resten av styret.
Noe av det viktigste i forbindelse med habilitetspørsmål er å opptre åpent, ærlig og ryddig. Du bør gjøre de øvrige styremedlemmene oppmerksom på alle forhold som kan ha betydning i forbindelse med din habilitet. Det bør du også gjøre overfor de som skal velge deg, før du eventuelt blir valgt inn i et styre. En god tommelfingerregel er: Er du i tvil om din habilitet, så ta det opp i styret og la styret vurdere dette. Du kan også spørre utenforstående om råd, fortrinnsvis en som har greie på denne problemstillingen. Er du fremdeles i tvil, kan det tryggeste være å tre ut av styret mens den aktuelle saken behandles.
4.3 Uenighet
For at et styre skal fungere godt, er det nødvendig at alle fritt kan komme med sine synspunkter. Å tillate uenighet er nødvendig for at styret skal kunne bruke sine menneskelige ressurser på en god måte. Det betyr også at vi må kunne være uenige uten at det fører til for store konflikter, fiendskap eller utrygghet.
Ditt forretningsmessige og etiske ansvar for bedriften medfører en plikt til å si i fra på styremøtene hvis du mener du har noe å si som kan være av betydning. Det betyr også at du har en plikt til å vise personlig mot når dine meninger går imot resten av styret.
Dette kan også være en nødvendighet ut fra det erstatningsansvar og straffeansvar du kan pådra deg som styremedlem. Hvis du ikke har sagt i fra at du er uenig og at du anbefaler styret å gjøre noe annet enn det de gjør, er du fullt ut ansvarlig for alt styret som kollegium gjør. I følge aksjeloven ‘ 8-9, 4 ledd, kan det enkelte styremedlem og den administrative leder kreve at deres mening blir protokollført. Hvis du skal sikre deg å ikke bli stilt til ansvar sammen med resten av styret, kan det være nødvendig å få dine meninger protokollført.
I følge aksjelovens ‘ 8-9, 2 ledd 4, kan du også som styremedlem kreve at styret sammenkalles. Det er ditt ansvar å gjøre det hvis du mener at styret må gripe inn i en sak.
Disse spørsmålene er nærmere diskutert i Jarodd og Tellefsen (1993).
4.4 Kunnskap – innsiktsplikt
For at du skal ivareta ditt ansvar som styremedlem, er det nødvendig at du har kunn-
skaper om bedriften og innsikt i hva som foregår. Det er din egen plikt å sørge for dette. Du kan ikke komme unna ditt forretningsmessige ansvar som styremedlem ved å henvise til uvitenhet om saker der du burde være vitende. Dette gjelder også eventuelle erstatningsmessige eller strafferettslige ansvar.
I praksis kan dette sette styremedlemmene nærmest i en uløselig klemme. Med den tid og de informasjoner de har til rådighet, kan de vanskelig sette seg inn i alle ting de kan risikere å bli gjort ansvarlige for. Styret må derfor sørge for rapporteringssystemer som gir dem de informasjoner de trenger.
I praksis viser det seg dessverre ved en del anledninger at styret ikke har fått tilstrekkelige informasjoner fra den administrative leder. Denne kan også ha tegnet et skjevt bilde av bedriftens situasjon og den virkelighet bedriften opererer i. En dyktig administrativ leder har langt større detaljkunnskaper og ofte også en bedre oversikt over det som er av betydning for bedriften, enn styremedlemmene har. Hvis han i tillegg er en overbevisende personlighet som også er dyktig til å prate, kan dette føre galt avsted.
For å få tilstrekkelig med kunnskaper og informasjoner om bedriften, må du bruke tilstrekkelig med tid også utenom styremøtene. Det er mye tilgjengelig informasjon i årsmeldinger og andre dokumenter fra bedriften. Som styremedlem kan du også kreve at administrasjonen gir den informasjon du trenger i riktig innhold og mengde og presentert på en hensiktsmessig måte.
4.5 Lojalitet
Siden din fremste oppgave som styremedlem er å ivareta bedriftens interesser, er du også moralsk forpliktet til først og fremst å være lojal overfor bedriften i ditt arbeid som styremedlem.
Dette lojalitetskravet har selvsagt sine begrensninger. Du har som medlem av sam-
funnet også dine etiske forpliktelser overfor samfunnet. Du har både som styremedlem og privatperson en rekke moralske forpliktelser for andre mennesker som også gjelder når du opptrer som styremedlem. I tillegg kan du også ha lojalitetsforpliktelser overfor grupper du tilhører eller de som har valgt deg til styremedlem.
Lojalitetskravet til bedriften er derfor ikke et krav om at du skal gå på tvers av din overbevisning. Vanligvis er det slik at hvis bedriftens interesser fører til moralsk forkastelige handlinger i forhold til andre interessenter, så er det noe galt med bedriften, styrets oppfatning av hva bedriftens interesser egentlig er, eller med hvordan styret og administrasjonen leder bedriften.
En viktig del av din lederetikk kan derfor være å avklare hva du skal gjøre i eventuelle lojalitetskonflikter.
4.6 Sko deg ikke på bedriftens bekostning
I enkelte tilfeller kan et styremedlem ha mulighet til å tjene godt på sitt styreverv i tillegg til styrehonoraret. Styrevervet kan også brukes til at familie og venner kan tjene på det.
Det er dessverre altfor mange eksempler på (selv om det prosentvis er en liten del) at styremedlemmer og administrative ledere har skodd seg på opsjoner og aksjer i egne bedrifter på bekostning av bedriften og eierne, (Dahlgren, 1992). Det finnes også eksempler på at innsidehandel har foregått på bakgrunn av informasjon fra styremedlemmer.
Dette betyr ikke nødvendigvis at familie, venner eller bedrifter der du har interesser, ikke kan tjene penger også som en følge av ditt styreverv. Men det må være fordi du via ditt styreverv har hjulpet bedriften på en slik måte at det har vært i dennes interesse å ha forretningsforbindelser av denne type. I de tilfeller der du kan ha andre interesser enn de du har som styremedlem, er det nødvendig med forretningsmessig og etisk årvåkenhet. Jf. for det som er sagt tidligere om styrets ansvar for bedriften, lover og regler, forhold til interessegrupper og framfor alt, habilitet.
5 Etiske retningslinjer for styrer
Bedriftens verdigrunnlag og etiske retningslinjer for ledere kan også fungere som gode etiske retningslinjer for styrene og styremedlemmene.
Styret har imidlertid en så spesiell funksjon og så spesielle oppgaver at det kan være hensiktsmessig med egne etiske retningslinjer for styrer.
Ernst & Young (1993) definerer god styreskikk slik:
“God styreskikk er å utøve et styreverv med basis i åpenhet, redelighet og på en ansvarlig måte, slik at:
– Virksomhetens verdier forvaltes på en betryggende måte.
– Virksomhetens løpende drift er gjenstand for betryggende internkontroll.”
Jarodd og Tellefsen (1993) har laget mer omfattende etiske regler for styremedlemmer. Overskriftene i disse etiske retningsreglene er:
3Ivareta din integritet.
4Vær diskret, nøktern og saklig.
5Vær uavhengig og solidarisk.
6Sett deg inn i selskapets virksomhet.
7Bruk nettverket ditt.
8Møt forberedt og ta initiativ.
9Gi selv og krev av andre.
10 Medvirk til et godt miljø.
For en mer detaljert gjennomgang av disse etiske reglene, henvises det til Jarodd og Tellefsens bok “Styret som ressurs”.
Ut fra det som er gjennomgått i andre kapitler i denne boka, verdigrunnlagene og de etiske retningslinjer til en rekke organisasjoner, Dahlgren (1992 og 1994), Ernst & Young (1993), Jarodd og Tellefsen (1993) og Marstrander (1994), har jeg laget følgende forslag til etiske retningslinjer for styremedlemmer:
1 Forholdet til styrevervet
Styremedlemmet skal bidra til at styret bruker sine ressurser på best mulig måte for å ivareta bedriftens interesser. Styremedlemmet skal opptre ansvarsbevisst og med integritet. Det skal ta hensyn til verdier som rettferdighet, tillit, ansvarlighet, trygghet, respekt, anerkjennelse og medmenneskelighet.
2 Forhold til bedriften
Styremedlemmenes hovedansvar er å ta ansvar for bedriften. Styret skal bidra til at bedriften fungerer som et arbeidsfellesskap som drives med god lønnsomhet. Ressursene skal forpaktes og utvikles på en god måte for å nå bedriftens og samfunnets mål. Dette inkluderer at bedriften har en hensiktsmessig organisasjon, ledelse og arbeidsformer.
Styret skal sørge for at bedriften står for og praktiserer etiske verdier, blant dem demokrati, frihet, likhet, medmenneskelighet, integritet, ærlighet, rettferdighet og lojalitet.
3 Forhold til lover og myndigheter
Styret skal sørge for at bedriften oppfyller de krav og påbud som lover, forskrifter og regler pålegger den.
4 Forhold til de ansatte
Styret skal bidra til at bedriften ivaretar sitt ansvar overfor sine ansatte og deres mentale og fysiske helse, sikkerhet og velvære. Det betyr også at bedriften skal bidra til at de ansatte utvikler seg faglig og menneskelig til beste for seg selv og sin arbeidsgiver.
Styret har som den administrative leders overordnede, et spesielt ansvar overfor denne.
5 Forhold til andre aktører
Styret skal påse at bedriften oppfører seg forretningsmessig og etisk skikkelig overfor alle de aktører bedriften kommer i kontakt med, direkte og indirekte. Dette inkluderer blant annet ansatte, kunder, leverandører, eiere og samfunnet forøvrig.
6 Forholdet til samfunnet
Styret skal se til at bedriften ivaretar sin fremste oppgave overfor samfunnet, å forpakte og utvikle verdier til samfunnets beste. Bedriften har ansvar for å ivareta ressurser, spesielt ikke-fornybare ressurser. Forurensning skal unngås og det bør være utviklet planer som minsker ødeleggelsene hvis ulykker skjer. Styret skal sørge for at bedriften tar tilbørlig hensyn til de virkninger dens handlinger kan ha for det globale miljøet. Det skal vises respekt og ta hensyn til skikk og bruk i de land og kulturer den kommer i kontakt med.
Oppgaver
Til gjennomtenkning og diskusjon
Oppgave 1
Hvis du har sittet i styrer, på hvilken måte har disse styrene fungert? Hva slags etiske retningslinjer har styret i praksis fulgt? (Alle styrer følger sine egne regler og retningslinjer, selv om disse ikke er nedskrevet og selv om de ikke er åpent uttalt.)
Oppgave 2
Med utgangspunkt i det som er gjennomgått i dette kapitlet. Hva synes du har vært bra i de styrene du har deltatt i? Hva har vært mindre bra eller dårlig? Hva burde ha vært gjort annerledes?
Oppgave 3
Hva synes du om de etiske retningslinjene for styrer som er foreslått i kapittel 9.5? Hva er du enig i og hva er du uenig i disse? Hva er styrken og hva er svakhetene til disse retningslinjene?
Oppgave 4
Lag dine egne etiske retningslinjer for styremedlemmer.
Litteratur
I arbeidet med denne artikkelen har jeg brukt følgende litteratur:
Dahlgren, B.: Etik och moral i styrelsesarbete, Civilekonomernas Riksförbund,
Ernst & Young: God styreskikk, Ernst & Young, Oslo, 1993
Ernst & Young: Styrearbeid – i gode og onde dager…
Jarodd og Tellefsen: Styret som ressurs, . (1993)
Marstrander, A.: Etikk i næringslivet, Praktisk Økonomi & Ledelse,