Lederskapets dimensjoner – eller: Uenighetene om hva lederskap er

Av Leif-Runar Forsth

I min hovedoppgave i filosofi, Forsth (2002): Hva er lederskap? og Hva er godt lederskap?, fant jeg at uenighetene i definisjonene av lederskap fulgte bestemte mønstre. Disse uenighetene kunne deles i åtte hovedgrupper eller dimensjoner.

I denne artikkelen ser vi på hva slags definisjoner vi kan finne i denne moderne lederlitteratur og hvordan disse fordeler seg innen disse dimensjonene. Flere av definisjonene berører flere av dimen­sjo­ne­ne. For enkelhets skyld har jeg bare gjengitt dem under en. Jeg har nummerert eksemple­ne for å lette referansene til disse.

Jeg skal ikke forsøke å gi noen fullstendig oversikt over moderne lederskapsteorier. Hensikten er å gi et inntrykk av viktige strømninger i dagens lederskapsteori i vår kultur.

 

1 Stilling – prosess

Grøholt (1981:17) definerer en leder slik:

 

1. “En leder er en overordnet person som får arbeid utført gjennom andre”.

Andre definerer ikke bare lederen, men også lederskap via stilling slik som Edinger (1967:15). (Her tatt fra Rost (1991:54):

 

2. “Leadership is a position within society which is defined by the ability of the incumbent to guide and structure the collective behavior patterns of some or all of its members.”

 

Så noen eksempler på prosessorienterte definisjoner:

3. “Leadership can be defined as the process by which an agent induces a subordinate to behave in a desired manner.”

Bennis (1959:259). Her tatt fra Rost (1991:52).

 

4. “Leadership is a process of influence which involves an ongoing transaction between a leader and followers.”

Hollander (1978:12). Her tatt fra Rost (1991:61).

 

5. “Med ledelse mener vi målrettet, problemløsende samvirke.”

Grøholt (1981:18)

 

Vi ser at oppfatningene ikke nødvendigvis trenger å være enten stilling eller prosess. Selv om definisjon 1 og 2 tar utgangspunkt i stillinger, så har de likevel med at stillingen skal medføre at lederen får til prosesser. Få teoretiske definisjoner er rene stillingsdefinisjoner, de har som regel med et prosesselement som illustrert her. I det praktiske liv, kan situasjonen være annerledes. Begrepet “leder” kan være knyttet til den person som innehar en bestemt stilling.

 

Vi ser også at prosessdefinisjoner kan knytte prosessen opp til en leder slik som i definisjonene 3 og 4. Men vi kan også ha mer rene prosessdefinisjoner som i definisjon 5.

 

2 Frivillighet – tvang

En av de dimensjonene som kommer klart fram i Rost (1991) er skillet mellom frivillighet og tvang. Når lederen får sin autoritet via en stilling i en organisasjon, følger det som regel også med maktmidler slik at lederen kan lede via tvang. Andre definisjoner som ikke legger vekt på stilling, kan også legge vekt på at lederen skal presse sin vilje på de ledede for bl.a. å oppnå lydighet. Et eksempel er:

 

6. “The ability to impress the will of the leader on those led and induce obedience, respect, loyalty and cooperation.”

Moore (1927:124). Her tatt fra Rost (1991:47).

 

Andre definisjoner legger vekt på at lederen må kunne overtale eller lede uten at han må basere seg på ytre makt.

 

7. “Leadership is the result of an ability to persuade or direct men, apart from the prestige or power that comes from office or other external circumstances.”

Reuter (1941:133). Her tatt fra Rost (1991:48).

 

8. “Leadership is the art of dealing with human nature …. It is the art of influencing a body of people by persuasion or example to follow a line of action. It must never be confused with drivership – to coin a word – which is the art of compelling a body of people by intimidation or force to follow a line of action.”

Copeland (1942:77). Her tatt fra Rost (1991:49).

 

9. “The leader’s authority is spontaneously accorded him by his fellow group members, the followers. The autority of the head derives from some extra-group power which he has over the members of the group, who cannot meaningfully be called his followers.”

Gibb (1954:882). Her tatt fra Rost (1991:50).

 

Definisjon 8 og 9 skiller klart mellom lederskap ut fra makt og ut fra frivillighet. De mener også at det bare er de som følges frivillig (i eksempel 9 til og med spontant), som kan kalles ledere. De som styrer ved makt, kan ikke engang kalles ledere, de betegnes med “drivership” (eksempel 8) og “head” (eksempel 9).

 

Rost (1991:156) selv mener at hvis prosessene er basert på makt og tvang, kan det ikke lenger kalles lederskap. (Rost 1991:149) skiller mellom lederskap og manage­ment. Lederskap er basert på innflytelse, mens management er basert på makt. Ledere har noen som følger dem (followers), mens managere har underordne­de.

 

Også Burns (1979) legger stor vekt på frivillighet eller ikke. Burns (1979:49) mener at en kan finne lederskap også hos dyr. Han mener at rigide hierarkier blant dyr ikke er lederskap, de er til hinder for lederskap. Burns (1979:3) mener at ikke alle “ledere” er ledere. Hovedeksemplet er Hitler som han mener var en tyrann, og “A leader and a tyrant are polar opposites.” Burns (1979:439) mener også at “Leadership mobilizes, naked power coerces.”

 

3 Ensidig lederskap – gjensidig påvirkning

Flere av de tidligere definisjonene har også med ensidig lederskap. Lederskap ut fra posisjon og makt er ensidig. Også der lederen følges frivillig, kan lederskapet være ensidig. Rene prosessdefinisjoner kan også sette lederen i en spesiell situasjon.

 

Et rendyrket eksempel på en slik ensidig definisjon av lederskap er:

 

10. “The art of inducing others to do what one wants them to do.”

Bundel (1930:339). Her tatt fra Rost (1991:48).

 

I det helt andre ytterpunkt har vi denne definisjonen av lederskap:

 

11. “A process of mutual stimulation which, by the successful interplay of relevant individual differences, controls human energy in the pursuit of a common cause.”

Pigors (1935:16). Her tatt fra Rost (1991:47).

 

Grøholt (1984) er helt klar på sin prosessforståelse av lederskap og mener at kjernen verken er rollene, sak eller person, men selve ledelsesprosessen. Grøholt gir ikke her noen egen definisjon, men slutter seg til den “danske professor Erik Johnsen” som definerer slik, (Grøholt, 1984:12):

 

12. Ledelse er målrettet, problemløsende samspill som foregår på en aktiv og bevisst måte.”

 

Seinere har Grøholt (1993:3) gått over til en annen type definisjon:

 

13. “Leadership is to create meaningful interaction.”

 

Cartwright and Zander (1953:538), (her tatt fra Rost, 1991:51) mener at alle kan utøve lederskap:

 

14. “In principle, leadership may be performed by one or many members of the group.”

 

Det at en uten formell lederstilling kan utøve lederskap, kan skje via gjensidige prosesser (som i definisjon 11) eller ved at vedkommende har det som skal til for å bli en spontan leder (som i definisjon 9).

 

Vi ser at for flere av definisjonene er det ikke tilstrekkelig med prosesser eller gjensidig­het, de setter også spesielle krav til prosessen. Definisjon 11 krever “pursuit of a common cause”, definisjon 12 “målrettet, problemløsende samspill” og definisjon 12 “meaningful interaction”. At definisjoner til lederskap også kan sette krav til målene, kommer klarere fram i punkt 6 under.

 

4 Styrende – reagerende

De fleste definisjonene tar klar stilling til at lederskapet er mer styrende enn reagerende uansett om lederskapet er ensidig eller gjensidig, og om det foregår via en prosess eller ikke. Dette betyr vanligvis ikke en total styring eller kontroll da bl.a. prosessdefinisjonene også kan inneholde reaksjoner. Et eksempel er definisjon 11 med “mutual stimulation which, by the successful interplay of relevant individual differences”. Grøholt (1984:15) er opptatt av profesjonalitet også for ledere og gir sin oppfatning av hva det er:

 

15. “Slik forstått er profesjonell ledelse å bevisstgjøre de ledelsesmodeller/teorier hver av oss anvender for samspill i bedriften, samt bevisst og aktiv utøvelse og utvikling av disse modellene/teoriene.”

 

Lederen påvirker her ikke bare det hun leder, men også selve modellene på en “bevisst og aktiv” måte.

 

De teoriene som legger mest vekt på reagerende former for lederskap, finner vi igjen blant enkelte strategiske lederskapsteorier.

 

5 Bedriftens mål – felles mål

Rost (1991:149) mener at hensikten med lederskap er å få til virkelige endringer, mens hensikten med management er å produsere og selge varer og tjenester. Lederskap reflekterer felles hensikter og interesser, mens managements er gitt av bedriftens interesse av å produsere og selge.

 

Flere av de tidligere definisjonene forutsetter at lederskapet skal fremme bedrif­tens mål. Dette gjelder spesielt stillingsdefinisjonene. Men også for slike lederskap argumente­res det ofte for at lederskapet fremmer felles mål. Det er ofte nettopp diktatorene og tyranne­ne som påstår det.

 

Flere av de tidligere definisjonene framhever felles mål. Definisjon 11 sier direkte: “the pursuit of a common cause”. Andre, som definisjon 13, mer antyder at målene er felles (“meaningful interaction”).

 

Følgende definisjon sier at det er gruppen som skal nå sine mål:

 

16. “Leadership is viewed as the performance of those acts which help the group achieve its objectives. Such acts may be termed group functions.”

Cartwright and Zander (1953:538) Her tatt fra Rost (1991:51).

 

Flere av definsjonene i punkt 6 under er enda klarere på felles mål.

 

6 Bare materielle – også sosiale og åndelige mål

Rost (1991) som har gitt en oversikt over forskjellige definisjoner av lederskap (se over), kommer selv fram til følgende definisjon, (Rost, 1991:102):

 

17. “Leadership is an influence relationship among leaders and followers who intend real changes that reflect their mutual purposes.”

 

Burns (1979:439) som mener at “Leadership mobilizes, naked power coerces“, definerer lederskap slik, (Burns, 1979:19):

 

18. “I define leadership as leaders inducing followers to act for certain goals that represent the values and the motivations – the wants and needs, the aspirations and expectations – of both leaders and followers.”

 

Burns (1979:5) legger vekt på lederskapets moralske fundament og mener at bare de handlinger fra lederne som hjelper til å frigjøre menneskelig potensial, er legitime. Burns (1979:443) syn på hva lederskap bør være, kommer godt fram i utsagnet:

 

19. ” … if top leaders help make their followers into leaders. Only by standing on their shoulders can true greatness in leadership be achieved.”

 

Burns (1979:462) avslutter sin bok med følgende setning:

 

20. “That people can be lifted into their better selves is the secret of transforming leadership and the moral and practical theme of this work.”

 

Hva som oppfattes som lederskapets mål, avhenger også hva slags menneskesyn og virkelighetsoppfatninger forfatteren har. Noen sier klart hva det er. Grøholt er blant de mer presise, og i etterordet i Grøholt (1984:119) sier han at hans teori er basert på et dypere menneskesyn. Han mener at mennesket ikke er den ytre verden, sine tanker eller følelser. Mennesket er noe som søker sin virkeliggjøring gjennom alt dette. Det skjer gjennom bevisstgjøring. Ut fra en slik tankegang konkluderer han, (Grøholt, 1984:119):

 

21. “Ledelse er å åpne for dette hos hverandre ut fra vår virkelighet eller for å si det med andre ord – åpne for menneskelig vekst hos hverandre.”

 

En klar stillingstaking til verdier og overordnede mål, finner vi i religiøst baserte lederskapsteorier, i vår kultur først og fremst kristne. Jørgensen (1991:6) mener at det vi trenger er ledere som med visjoner og perspektiver går foran og viser vei. Disse skal appellere til andre menneskers hjerter. Slike ledere skal være “Guds forvandlingsagenter”, (Jørgensen, 1991:13). Ford (1991:11) mener at Jesus var “the greatest leader in the history of the world” og at han som menneske var en modell også for ledere. Fords bok tar for seg forskjellige sider ved Jesus’ lederskap, tydeligvis inspirert av en del moderne lederskapsteorier. Ford (1991) beskriver lederen som “Son, Strategist, Seeker, Seer, Strong one, Servant, Shepherd-maker”. Ford (1991:22) slutter seg til Burns (1979) ideer om “transformational leadership”, men mener at den samme type dynamikk både kan føre til det gode som det onde. Ford (1991:300) sier at målet er at Jesus’ lederskap en gang skal bli reprodusert (i den grad det er mulig i denne verden) på alle områder av livet. Thomas (1999) antyder med sin boks tittel, “Future leader”, at han mener at framtidens ledere bør basere seg på bibelske modeller. Men å være kristen er ikke nok. Thomas (1999:125) mener at mange kristne ledere mislykkes fordi de baserer seg på ønsketenkning og fornekting av virkelig­heten. Han mener at ledernes indre er av stor viktighet, men de må også lære å forholde seg til den ytre virkelighet. Det er ledernes innvirkning på andre mennesker som “is the only way in which it is possible to sort out the Hitlers from the Teresas.”

 

Gjennomgangen over illustrerer at det i dag finnes lederteoretikere som mener at lederskapets mål, er noe langt mer enn å oppfylle bedriftens oppgaver om å produse­re varer og tjenester. Men stemmer dette overens med den praktiske virkelighet i næringsli­vet? Eller er det bare uttrykk for drømmene til teoretikere?

 

7 Deskriptivt – normativt

Noen av definisjonene kan oppfattes som rent deskriptive som definisjonene 1 og 5. Andre, spesielt definisjonene i punkt 6, er klart normative. Fra eksemplene over kan det synes som om lederskapsdebatten først og fremst er normativ. Forfatterene beskriver først og fremst hva de mener lederskap bør være, ikke hva de observerer det å være.

 

Blandingen av deskriptivitet og normativitet, gjør det også vanskeligere å følge debatten om lederskap. Vi kan ofte spørre om forfatteren mener at det er slik lederskap er eller om han beskriver hvordan han mener det bør være. På den annen side så gjør denne normativiteten det lettere å forstå de store forskjellene i oppfatningene. Forskjellene uttrykker forskjellige meninger om hva lederskap bør være, ikke om hva det er.

 

Flere av eksemplene viser at forfatterne er oppmerksom på at lederskap både i teori og  praksis kan være så mangt. Det er relativt vanlig at de ikke bare karakteri­serer de uønskede formene for lederskap som dårlig lederskap, de defineres vekk og er ikke lederskap i det hele tatt. Andre betegnelser brukes for å karakterisere de uønskede formene for lederskap som “drivership” (eksempel 8), ” head”  (eksempel 9), “manager” (Rost 1991:149) etter eksempel 9) og “tyrant” (Burns (1979:3) etter eksempel 9).

 

Eksemplene antyder også at definisjonene kan påvirkes av verdimessige og ideologiske faktorer. I de autoritære ideologier som blomstret i 1930-årene, hadde makten en større plass enn i mer demokratisk funderte teorier. Troen på de store menn, jf. perioden 1841 – 1904 i Jørgensens (1991) behandling, og seinere om ledernes spesielle egenska­per/karaktertrekk (perioden 1904 -1948), hadde også klare forbindelseslinjer til tankemessige og ideologiske strømninger i tiden. Vanebos (1983) behandling antyder også at oppfatningene av lederskap har vært påvirket av vitenskapeli­ge strømnin­ger i tiden.

 

Jeg konkluderer med at lederskapsteorien som er beskrevet i denne artikkelen er klart normativ i sine definisjoner av lederskap, selv om det også finnes mer deskrip­tive innslag.

 

8 Indre egenskaper – ytre instrumentelle teknikker

De religiøst pregede teorier i punkt 6 over legger stor vekt på de indre egenskaper. Også i mange av de andre definisjonene vil de indre egenskapene være av betydning hvis lederen og lederskap skal være slik som gitt i definisjonene.

 

Ytre instrumentelle teknikker kommer lite fram i definisjonene. Men i mange av defini­sjonene ligger det underforstått at lederen må beherske instrumentelle teknikker for å kunne lede.

 

Lederskapsteoriene legger derfor mer vekt på indre egenskaper, men forutsetter også ofte ferdigheter med ytre instrumentelle teknikker.

 

Litteratur

Artikkelen er basert på:

Leif-Runar Forsth: Hva er lederskap? og Hva er godt lederskap?, Hovedoppgave i filosofi, Universitetet i Oslo, 2002

Referansene er tatt fra denne.