Etikk og lederskap

Av Leif-Runar Forsth

 

Etikk og lederskap

Det går fram av de teoriene om lederskap at det er mange oppfatninger av hva lederskap er og bør være. Men i de fleste oppfatninger vil en av de viktigste av lederens oppgaver være å få til prosesser som gjør at medarbeiderne løser oppgavene på en god måte. Ledelsesprosessene er da en samling av mange av de prosesser som samspillet mellom mennesker består av. Kontakten og samspillet mellom mennesker kan bare i begrenset grad reguleres med lover, regler og avtaler. Det meste reguleres med uskrevne spilleregler. Etikken gir slike regler.

Lederskap slik forstått, blir så omfattende og sammensatt at det vanskelig kan beskrives ved hjelp av enkle teorier. Vi trenger da en overordnet forståelse som kan hjelpe oss. Etikken gir også en del av den overordnede forståelse som vi har behov for, da den per definisjon befatter seg med mye av det samme som kommer inn i lederskapsprosessene. Ut fra en slik forståelse har etikken en viktig rolle i lederskapet.

Dette kommer til uttrykk ved at etikken er i ferd med å få en viktig plass i moderne lederskap. De fleste moderne teorier legger stor vekt på etikk. De legger også stor vekt på visjoner, som igjen er uttrykk for verdier. I næringslivet selv, har etikken nå en framtredende rolle i lederskapet. Vi skal derfor se nærmere på moderne lederetikk.

Etikk som regulering mellom interessentene

Ingen bedrift er en ensom øy som lever sitt liv uavhengig av andre. For at en bedrift skal kunne nå sine mål, trenger den både leverandører, kunder, eiere, ansatte m.fl. I dette systemet lever partene i en gjensidig avhengighet. Et av kravene til lederen er å bidra til en god fordeling mellom de forskjellige aktørene i systemet, noe som lett kan bli en kjerne til konflikter, (Brinkmann, 1993; Sherwin, 1989; Johansen, 1994). Denne forståelsen av at den enkelte bedrift inngår i et mer totalt system, er i dag utbredt i norsk næringsliv, og preger bl.a. Næringslivets Hovedorganisasjons Prosjekt “Etikk i næringslivet”. I presentasjonen av dette prosjektet skriver NHO (1993:2):

“Vi ønsker alle å arbeide i en bedrift som har et godt omdømme. En bedrift som for eiere, ansatte, markedet og samfunnet, representerer det gode og gjennom- tenkte, viser ansvar og skaper verdier. Vi bidrar til bedriftens utvikling når vi vet at arbeidet vi utfører kommer oss selv og andre til nytte.”

De sier også (NHO 1993:3):

“Arbeidet med verdier og holdninger må gjennomsyre alt bedriften gjør. Det må forankres i målene og bygges inn i bedriftens strategi og kvalitetsarbeid.”Næringslivets samfunnsoppgave er å forvalte og utvikle verdier. I utgangspunktet var dette først og fremst materielle verdier, men i dagens samfunn kan mer immaterielle verdier som de ansattes kunnskaper, være vel så viktige. Men samfunnet har også mange andre interesser som skal ivaretas. Samfunnet er i prinsippet, og delvis i praksis, opptatt av det totale velbefinnende til samfunnet og menneskene i dette. Det vil derfor sette en del andre krav til næringslivet enn bare at den enkelte bedrift skal forvalte og utvikle sine egne verdier. Det kan være dårlig ressursutnyttelse for samfunnet totalt sett om næringslivet ødelegger eller skader de ansatte (fysisk eller mentalt) eller naturen.

Næringslivets samfunnsansvar er også å:

– Være arbeidsfellesskap (bl.a. å organisere arbeidet).– Fordele goder (bl.a. via lønn, varer og tjenester).

– Drive inn skatter (skattetrekk og arbeidsgiveravgift).

– Utvikle medarbeidernes kunnskaper og ferdigheter.

I NHOs hefte “Jeg ser hva du sier – et hjelpemiddel i arbeidet med holdninger og etikk i norske bedrifter”, sier Dietrichson (1993:4):

“Næringslivet er til for å tilfredsstille menneskenes og samfunnets behov for varer og tjenester. Det er et overordnet mål at virksomheten drives til gavn for alle parter: Kunder, leverandører, eiere, medarbeidere og samfunnet omkring. Gode bedrifter lever i harmoni med omgivelsene.”Og:

“Medarbeiderne i bedriften trenger visjoner og mål utover de rent økonomiske. Det er en forutsetning for å utvikle organisasjonen til å møte fremtidens krav.”Blymke (1992:12) sier i et annet NHO hefte, “Etikk i bedriften:

“De fleste bedrifter bygger på en forretningsidé, utover den enkle idé å selge mest mulig til flest mulige.Ideen eller visjonen kan være knyttet til produktet, til hvordan organisasjonen bør samarbeide for å nå konkrete mål eller til hvordan service skal ytes overfor kunden.

Bedrifts- eller forretningsideene bygger igjen på bedriftens/eiernes/ledernes forretningsmessige verdigrunnlag.”

En undersøkelse viste at 76% av lederne i store amerikanske bedrifter la vekt på et selskaps etikk når de vurderte å investere sine egne penger i et selskaps aksjer, (SOCAP 1993). Tilsvarende tall ble funnet for lederne av store internasjonale selskaper. Det er dog uklart i hvilken grad dette betyr at lederne trodde at selskapet med en god etikk var en bedre investering også rent økonomisk sett, eller om de la vekt på etikken uavhengig av de økonomiske aspekter. Sparekassen Nordjylland i Danmark (1994) fant at mellom 70-80% av aksjonærene var enige i utsagnet: “På kort sikt er det viktigere for deg, at Sparekassen skaper aktiviteter og arbeidsplasser i Nordjylland, enn at du får utbytte av dine aksjer.” Epstein m.fl. (1994) fant at flertallet av eierne (58%) ville ofre profitten framfor å godta uetiske handlinger. 72% mente at en vurdering av etikken burde med i årsrapportene. Amatsong og Manina (1995) mener at en klart uttrykt etisk profil kan være en effektiv måte å tiltrekke seg kunder på. Spesielt de mest attraktive kundene. Carr og Valinezhad (1994) mener at hvis lederen behandler alle interessentene på en rettferdig måte, vil dette føre til en markert lavere sannsynlighet for at bedriften skal oppleve kriser. De mener at det er viktig å belønne lederen for hans innsats overfor alle interessentene og ikke bare overfor eierne.

Ellingsen (1995) fant at 55% av de spurte (ansatte i næringslivet) var fullstendig enige i utsagnet “Næringslivets moralske standard er bedre enn det man får inntrykk av gjennom media.” Bare 10% var helt uenige i utsagnet. Harris og Sutton (1995) påpeker at en rekke undersøkelser viser at næringslivslederne faktisk er mindre tolerante overfor tvilsomme forretningsmetoder enn det studenter er.

Etikk for trivsel og lønnsomhet

Medarbeidernes innsats og yteevne er nøye knyttet sammen med hvordan de trives på jobben. Lederens oppgave er bl.a. å skape og vedlikeholde et miljø hvor medarbeiderne trives. Med et fint ord kaller vi dette et godt psykososialt miljø. Forskning viser at et dårlig psykososialt miljø kan gi fysiske plager. Monsen, Eklund og Hals (1995) fant en klar sammenheng mellom et dårlig psykososialt miljø og smerter i muskel/skjelettsystemet. De fant bl.a. at følgende problemer kunne være av betydning:

Mangel på åpen informasjon 49%Interne konflikter 47%

Mangel på klart definerte arbeidsområder 44%

Manglende tilbakemelding fra overordnede 43%

Leder unngår konflikter 27%

Tallene viser hvor stor andel av problemene over, de med smerter i muskel/skjelettsystemet hadde på sin arbeidsplass. Dette viser at problemet er knyttet direkte til lederens oppgaver. De nevner også en undersøkelse som viste at minsket stress og bedre psykososiale forhold førte til at sykefraværet gikk ned med 20%.

En av de alvorligste grunnene til mistrivsel er mobbing. Einarsen m.fl. (1995) definerer mobbing slik: Plaging, trakassering, psykisk vold, utstøting, seksuell trakassering, sårende erting og fleiping. Deres undersøkelse viste at omtrent 5% av arbeidstakerne ble mobbet av og til eller ofte. Hele 18% svarte at de enten mobbes selv eller at de opplever mobbing på jobben som en alvorlig belastning i det daglige arbeidet. 27% hadde vært vitne til at noen ble mobbet på deres arbeidsplass. 27% mente at mobbing på deres arbeidsplass førte til redusert effektivitet. 21% at det gikk utover deres egen trivsel. Dette viser at mobbingen oppleves som en belastning også av de som ikke selv blir utsatt for den. Det er ofte kolleger som står for mobbingen. Men hele 40% av mobbeofrene følte seg mobbet av sin nærmeste leder eller av andre ledere. Også kunder kan oppleves som mobbere. Psykisk mishandling (mobbing) er derfor uten tvil et stort problem i norsk arbeidsliv. Dette bekreftes også av en undersøkelse av Kile (1990). Mobbing fører til vantrivsel for mange og til store menneskelige tragedier for de som rammes hardest. Det kan også koste den enkelte bedrift mye økonomisk. For samfunnet koster psykisk mishandling store beløp. Mobbing er uten tvil et av de største problemer i arbeidslivet, både menneskelig og økonomisk. Det sier seg selv at problemet mobbing har direkte sammenheng med etikk eller mangel på etikk.

Asheim (1994) mener at etikken trenger en retningsgivende visjon av en bedre verden. Kemp (1992) definerer etikken slik:

“Etikken er en visjon om det gode liv. Dette krever ikke bare at man er følsom, men at man har følelser for andre mennesker.”

Koestenbaum (1986) sier det slik:

“Hvis du en gang har opplevd at en person som ikke kjente deg, satte sitt eget liv i fare for å redde ditt, da har du fått et glimt av hva etikk egentlig er.”Kjønstad og Willmott (1995) konkluderer med at etikken kan gi både enkeltpersoner og grupper inspirasjon og større energi. Noe av det som oppleves som mest frustrerende og hemmende er å bli tvunget til å gjøre det motsatte av det vi mener er riktig. En etikk som virker som en slags appell til å virkeliggjøre det gode liv, er frigjørende, (Kemp, 1992:32). Men en etikk som er moralismens autoritære bedrevitende svøpe, blir en tvangstrøye.

Primeaux og Stieber (1994) mener at god etikk og god forretning er nært knyttet sammen. De mener at etikken er den gode forretnings hjerte og senter, og at profitt og etikk avhenger av hverandre.

Det er i hovedsak tre hovedskoler når det gjelder forholdet mellom profitt og etikk. En gruppe mener at god etikk også vil lønne seg økonomisk, i hvert fall på lang sikt. En annen at etikk og butikk absolutt ikke henger sammen, og at du må glemme etikken hvis du har tenkt å tjene penger. Den tredje gruppen mener at det ikke finnes noen klar sammenheng. Learned m.fl. (1989) deler troen på at god etikk også gir god fortjeneste, inn i tre hovedgrupper.

Den første måten å forklare det på, er at høyverdig forretningsmessig oppførsel vil påvirke andre til å oppføre seg på tilsvarende måte mot vår bedrift. Vi vil vinne kundenes respekt og lojalitet, noe som påvirker salget. Leverandørene ønsker å selge til oss framfor til mindre hederlige bedrifter, noe som gjør at de kan gjøre en ekstra innsats med leveransene til vår bedrift. Det finnes en mengde praktiske eksempler som viser at det virkelig kan være slik.

Den andre hovedbegrunnelsen baserer seg på farene ved å opptre uhederlig. Disse innrømmer at det nok kan lønne seg å opptre uhederlig, så lenge det går. Tankegangen er da at sannsynligheten for at det ikke skal gå er for høy, og at de negative konsekvensene er for store hvis uhederligheten blir kjent. Det finnes mange praktiske eksempler som viser at dette kan være riktig.

Den tredje hovedgruppen flytter lønnsomheten vekk fra rene økonomiske kriterier. De kan argumentere for at andre verdier er mer verdifulle enn penger, for eksempel respekt fra andre og en selv, vennskap, kjærlighet osv. Denne typen synspunkter er også underbygget med mange eksempler. Disse kan vise hvordan det har gått dårlig med folk som ensidig har fokusert på økonomisk gevinst, selv om de har lykkes i å bli rike. Et kjent eksempel er Dickens julehistorie om Scroogie. Andre eksempler viser hvordan mennesker som har valgt en annen vei enn å søke mest mulig rikdom, har endt opp med å bli mer lykkelige.

Solomon (1993) sier det slik:

“Næringslivsetikk er ikke bare å løse problemer eller moralisere ut fra bedriftens etiske regler. Det er først og fremst en essensiell øvelse i selvinnsikt.”

Lederskap som profesjon

Et yrke er noe vi arbeider med og tjener penger på. Ordet profesjon kommer fra det latinske professio som betyr den offentlige angivelse av ervervet. Med profesjon mener vi vanligvis en yrkesgruppe der det stilles så høye krav til utøveren at han eller hun må ha gjennomgått en omfattende utdannelse eller opplæring for å utøve yrket. For å bli medlem av profesjonen må vi da oppfylle disse kravene. En fullt utviklet profesjon har som regel yrkesetiske krav som profesjonsmedlemmet må oppfylle i utøvelsen av sitt yrke. MacIntyre (1991:232) definerer “practice” som:

“Any coherent and complex form of socially established cooperative human activity.”Han sier videre at:

“A practice involves standards of excellence and obedience to rules as well as the achievement of goods.”Også innen lederskap er det mange som mener at lederskapets faglige krav inkluderer etiske krav. Det britiske The Institute of Management (IM) er en organisasjon for ledere. I 1992 utga IM sitt Code of Conduct and Guides to Professional Management Practice. Instituttets Code of Conduct er bindende for medlemmer av IM. Dette betyr blant annet at IM kan iverksette disiplinære sanksjoner mot medlemmer som bryter Code of Conduct. Koden definerer en profesjonell yrkesutøver som en mann eller kvinne som har nådd, og vedlikeholder en høy yrkesstandard via utdannelse og trening. For en profesjonell leder består profesjonaliteten blant annet av kunnskaper på ekspertnivå i å lede, motivere og kontrollere andres aktiviteter i felles innsats for å nå organisasjonens mål. En av pliktene til en profesjonell leder er å stå for og praktisere etiske verdier, blant dem integritet, ærlighet, lojalitet og rettferdighet. Også mange norske organisasjoner stiller etiske krav til sin ledere. Den store intressen for lederetikk i dag skyldes også troen på at “god etikk er god butikk”. Et eksempel er boka “The Ethical Manager” av Green (1994:419) som sier:

“We have concluded with an example of business ethics at its best, an instance in which ethics and financial performance are closely connected.”Etikken har fått mange filosofer til å bidra til denne delen av ledelsesteorien. (Green (1994) er professor i religion.) Ved Harvard Business School inngår etikk som en viktig del av lederopplæringen, (Piper m.fl., 1993). I NHOs hefte “Jeg ser hva du sier,” knytter Dietrichson (1993) sammenhengen mellom næringslivsetikken og lederens ansvar:

“Hovedansvaret for å skape gode bedrifter ligger hos lederne. Det er et lederansvar å sørge for at bedriften og alle medarbeidere handler rett og riktig. Lederne har makt over og øver stor påvirkning som forbilde og eksempel til etterfølgelse. 

Etiske retninglinjer for ledere

For at lederskap skal oppfattes som en profesjon, må det stilles krav til at lederen har gjennomgått en så omfattende opplæring eller utdannelse som leder at hun kan utøve sitt lederskap på en profesjonell måte. Lederen har selv hovedansvaret for sin utvikling som leder. Denne oppfatningen ligger til grunn når mange organisasjoner forsøker å gi retningslinjer for ledernes opptreden og utvikling v.h.a. etiske retningslinjer for ledere. De definerer det da som lederens ansvar å legge disse verdiene til grunn for sitt arbeid og få til prosesser som bidrar til oppfyllelsen av disse verdiene. Når en organisasjon har skriftlige etiske retningslinjer for sine ledere, er de å oppfatte som en del av ledernes arbeidsinstruks. Utsagn om lederetikk kan også inngå i andre dokumenter, for eksempel i organisasjonenes verdigrunnlag.

Lederetiske retningslinjer tar for seg forholdet til:

1. Utøvelse av lederyrket

2. Arbeidsgiveren

3. Underordnede

4. Kolleger

5. Samfunnet

Sitater fra slike retningslinjer kan gi et bedre inntrykk av hva de går ut på, enn å fortelle om deres innhold. Jeg har derfor tatt med et representativt utvalg av sitater fra lederetiske retningslinjer. En del av sitatene er fra tidligere retningslinjer. Det betyr at de nevnte organisasjoner kan ha andre retningslinjer i dag. Sitatene gir også et godt inntrykk av hvilke profesjonsetiske retningslinjer for ledere som er i ferd med å utvikle seg i Norge.

1. Utøvelse av lederyrket

Det går klart fram av sitatene at lederskap i dag er i ferd med å bli oppfattet som en egen profesjon. Mange retningslinjer presiserer at lederskap har med holdninger, atferd, ansvar og resultater å gjøre. Dette viser en helhetsforståelse der lederskap oppfattes som noe som både foregår inne i lederen og i prosessene i forhold til medarbeiderne og andre. Eksempler på utsagn:

Ledelse vil si å fastlegge mål og å oppnå resultater gjennom andre. Ledelse er en egen profesjon basert på holdninger og adferd, så vel som kunnskaper.Orkla

En leder i staten har ansvar for å: Nå oppsatte mål som kommer brukerne til gode og som er i samsvar med politiske og administrative beslutninger. Staten skal gå foran ved å vise respekt og interesse for individet, enten det er medarbeidere eller publikum.

St.meld. nr. 35 (1991-92)

2. Arbeidsgiveren

Sitatene illustrerer at lederskap ikke bare er å utføre bestemte arbeidsoppgaver, det er også å ta et helhetlig ansvar for virksomheten. Sitatene viser også eksempler på hvordan dette ansvaret skal ivaretas i forhold til arbeidsgiveren. Eksempler på utsagn:

Vi må ha et helhetssyn på vår virksomhet. Våre handlinger skal preges av et ansvar for konsernets beste.Orkla

Ledelse er å ta medansvar for hvordan hele organisasjonen funksjonerer. Det skal brukes tid foran veivalg for at synspunkter og motforestillinger – spesielt fra de mest berørte – skal komme frem og det endelige resultatet bli best mulig. Men når beslutningen er tatt, skal den lojalt støttes og gjennomføres på alle ledernivåer. Ved endring av forutsetninger må tilbakemelding gis umiddelbart, slik at en revurdering kan gjøres på et objektivt grunnlag.

Hafslund Nycomed

Våre ledere må være målrettede og resultatorienterte, og stå til regnskap for

resultatene.

Statoil

3. Underordnede

Samlet så gir sitatene under en god oversikt over hva som er lederens oppgave i forhold til sine medarbeidere. Eksempler på utsagn:

God ledelse innebærer å: Sette klare mål og krav til medarbeidere og gi jevnlig støtte og tilbakemelding.Orkla

En leder skal være synlig og tilgjengelig for sine medarbeidere.

Wilh. Wilhelmsen

Oppmuntre til dristighet og gi medarbeiderne anledning til å prøve og feile. Fokusere på muligheter fremfor problemer.

…

… å tro at våre medarbeidere alltid har mer å gi, flere ubrukte sider ved seg som kan tas i bruk eller videreutvikles.

Hafslund Nycomed

Lederen må kontinuerlig vurdere og videreutvikle medarbeidernes kompetanse, og

sørge for at den blir brukt optimalt. Ved hjelp av alle medarbeiderne skal lederen

skape entusiasme for de mål som skal nås.

St.meld. nr. 35 (1991-92)

Sørge for at alle er informert om våre mål, prioritering av midler og oppnådde resultater, slik at hver enkelt forstår sin rolle i helheten.

Statoil

4. Kolleger

Sitatene viser at lederen også har et sideordnet ansvar. Dette følger direkte av at lederen ikke bare har ansvar for sine egne medarbeidere, men for organisasjonen som helhet. Eksempler på utsagn:

I dette ligger også at lederen har et ansvar for å ta vare på sin overordnede leder og sine kolleger.

Hafslund NycomedEn Nore-leder er både leder og kollega. En Nore-leder lar informasjonen strømme fritt.

Norema

Lederen skal aktivt søke stimulerende kontakt med fagmiljøer og andre ledere for å skape erfaringsutveksling og på den måten sørge for egenutvikling og faglig oppdatering i tråd med statens ledelsesprinsipper.

St.meld. nr. 35 (1991-92)

5. Samfunnet

Sitatene illustrerer hvordan lederansvaret også innebærer å ivareta organisasjonens interesser overfor samfunnet og samfunnets interesser overfor organisasjonen. Dette inkluderer ansvaret for naturen og forholdet til andre land. Eksempler på utsagn:

Lederen skal engasjere seg i fremtidige utfordringer. I praksis betyr dette at lederen må tenke ut fra et helhetlig perspektiv og skue utover eget ledelsesområde. Han/hun må kunne se sammenhenger mellom faglige anbefalinger og råd og konsekvenser disse får for andre deler av samfunnet, og være pådriver i endringsarbeidet.St.meld. nr. 35 (1991-92)

Hver enkelt medarbeider har i sin funksjon ansvar for å ta vare på selskapets profil. For når vi er på jobb vil alt vi gjør, og alt vi sier, påvirke våre kunders opplevelse av Statoil Norge AS. Derfor er det viktig at vi alle er med på å skape vår profil gjennom å yte våre kunder assistanse og service slik at de får det rette inntrykket av Statoil Norge AS. Da kan våre visjoner bli til virkelighet. Da kan våre mål nås. Og da kan vi alle ha en trygg og stabil arbeidsplass.

Statoil

 

Artikkelen er basert på:

Leif-Runar Forsth: Hva er lederskap? og Hva er godt ledeskap?, Hovedoppgave i filosofi, Universitetet i Oslo, 2002

Litteratur

Referansene er tatt fra denne.