Filosofi i moderne lederskapsteori

Av Leif-Runar Forsth

Filosofi i lederskapsteoriene

Mye av vår tankegang er basert på tidligere tiders filosofer og deres verker. Det meste av denne pårvirkning er ikke alltid direkte synlig. Men hvordan kommer filosofien til syne i dagens lederskapsteori? Det skal vi se på i denne artikkelen. Vi skal ikke gi noe representativt inntrykk av filosofenes plass i moderne lederskapslitteratur, bare noen smakebiter som illustrerer hvordan de kommer med.

Filosofenes plass i moderne lederskapsteori

Platon har en god plass hos mange lederskapsteoretikere. Burns (1979) nevner Platon på åtte forskjellige steder i sin bok. Han siterer Platon flere steder; lignelsen om kapteinen, (Burns, 1979:23 ), og om behov, (Burns, 1979:29 ), og gjengir noen av hans tanker andre steder; om oppdragelse av ledere m.m., (Burns, 1979:2), blandet lederskap, (Burns, 1979:151) og koblingen mellom moral og politisk utdannelse, (Burns, 1979:450). Burns (1979) nevner også Aristoteles noen ganger.

Ford (1991:230) gjengir Aristoteles’ tanker fra “Retorikken” om hva som skal til for å overbevise.

Sun Tzu blir ofte nevnt i moderne litteratur om lederskapsstrategi. Eksempler er Mintzberg og Quinn (1991:6), Mintzberg et. al. (1999:86), Ohmae (1991:62) og Roos et. al. (1996:31). . Ofte nevnes bare hans navn, men det hender også at noen av hans prinsipper tas med, for eksempel hos Ohmae (1991:62) der han mener at suksessen til Nintendos’ dataspillmaskin er et eksempel som illustrerer Sun Tzu:

“As the great Sun Tzu observed 500 years before Christ, the smartes strategy in war is the one that allowes you to achieve your objectives without having to fight.”Mintzberg et. al. (1999: 86) tar for seg noen av Sun Tzus viktige prinsipper og mener at hans bok antyder at “there may really not be much new under the sun”.

Machiavelli er også ofte nevnt i strategi-litteraturen. Eksempler er Burns (1979:444), Mintzberg og Quinn (1991:6), Wagner (1995:120) og Scholes (1997:478). Også for Machiavelli nevnes ofte bare hans navn. Johnson og Scholes (1997:478) bringer en hel side med direkte sitat fra Fyrsten. Burns (1979:444) drøfter noen av synspunktene fra “Fyrsten”. Han mener at boka

“still stands as the most famous – and infamous – of books of practical advices to leaders on how to win and wield power”.Burns (1979:445) mener at “Machiavelli’s practical advice was not at all practical” og at ingen ville overleve lenge som fulgte hans råd i sin maktutøvelse. Burns (1979:446) mener at “Machiavelli has had countless imitators” som har prøvd å lære bort lederskap som en form for manipulasjon.

Wagner (1995:120) diskuterer Lao Tzu kontra Machiavelli sett i lys av kravene fra moderne lederskap. Hun mener at de nye interessentmodellene (stakeholders) ikke kan fungere basert på den mangel på tillit som preger Machiavellis lederskapsteori. Hun konkluderer også:

“The goals of the Taoist leaders, in contrast, are consistent with those of stakeholders; and many of the attributes of the Taoist approach are more suited to innovative climates.”Wagner (1995:126) mener også at “Many of the Taoist leadership style …. speak strongly to the modern business environment.” Dette fordi en slik leder bruker sin posisjon til beste for andre og dermed skapes et tillitsfullt klima som fremmer innovasjon og konkurranseevne. Det fører også til at lederskapet utøves i alle lag i organisasjonen.

Også Pinchot (1996:25) tar utgangspunkt i Lao Tzu i sin artikkel “Creating Organizations with Many Leaders”. Han mener at en leders sentrale rolle blir å bidra til organisasjonens kultur slik at en “make freedom work and that create a freer society within the organization.” Pinchot (1996:25) sier videre:

“This free society will be based on values which we are all quite familar with, values such as respect for all people and their opinions; freedom of choice, speech, and assembley; fairness; and justice.”Rost (1991:92) gjør bruk av Kuhns (1970) ideer om paradigmeskifter i vitenskapelige teorier. Rost mener at det rådende paradigme i lederskap ble utviklet fra 1910 og utover. Paradigmets oppfatning oppsummerer Rost (1991:94) slik:

“Leadership as good management is the industrial paradigm of leadership.”Rost (1991:187) mener at vi nå har muligheten til et paradigmeskifte, der den nye oppfatningen av lederskap er transformerende lederskap. Hovedforskjellen mellom paradigmene er at ledere i det nye paradigmet har innflytelse fordi det er noen som følger dem frivillig. Dette i motsetning til det tidligere paradigmets ledere (som han mener at nå ikke bør kalles ledere, men managere. Managere kan fremdeles leve side om side med ledere, men med hvert sitt “navn”) som følges på grunn av autoritet (makt). Rost mener at management handler om om få utført oppgaver, mens lederskap (i det nye paradigmet) handler om å virkeliggjøre felles mål. Det transfomerende lederskapet er for å endre, blant annet samfunnet, til felles beste.

Også Covey (1996:153) mener av vi er inne i et paradigmeskifte i lederskap der “pathfinding, alignment, and empowering – represent a paradigm that is different in kind from traditional management thinking.”

Hausman (1987:380) tar opp et spesielt område innen lederskap; kreativitet. Artikkelen heter “Philosophical Perspectives on the Study of Creativity”. Han mener at det er mye uklarhet omkring bruken av begrepene. Hausman (1987:388) kommer også til:

“One conclusion seems inescapable. Future inquiry into creativity should be interdisiplinary. Representatives of various disciplines, from the sciences and humanities, need to cooperate with one another.”Hausman sier også at han som filosof selvsagt mener at filosofi er en av de fagdisipliner som kan bidra.

Også andre har tatt opp kreativitet. Magyari-Beck (1994:204) mener at den tradisjonelle vitenskapelige metodologi ikke passer for studiet av kreativitet. Dette gjelder spesielt på det ontologiske og epistemologiske plan. Hans artikkel førte til motreaksjoner, bl.a. fra Amabile (1994). Men også hun mente at det fantes problemer, (Amabile, 1994:245):

“Creativity scholars must attempt to stretch beyond the bounds of our current theoretical conceptions and methodological frameworks.”Cock (1996:204) hang seg på denne debatten. Han konkluderte, Cock (1996:209):

“We have to step back, to ontological and epistemological territority and continue the debate there.”Han mener også at de “principles of the old orthodoxy” som preger den nordamerikanske tankegangen hindrer framgang. Hvis en ikke tar opp og utfordrer de “preferred forms of knowledge and epistemological legitimacy” så vil, (Cock, 1996:209):

“no real progress be possible”. 

 

Filosofiske spørsmål i lederskapsteoriene

Vi skal her gi noen eksempler på hvordan filosofiske spørsmål dukker opp i lederskapslitteraturen som en konsekvens av den diskusjon som føres. Igjen er målet å gi et inntrykk, ikke noen representativ gjennomgang.

Grøholt (1981:25) drøfter bedriftene og individenes mål og kommer til:

“Men dypest sett er det et spørsmål om hvilket menneskesyn vi legger til grunn for vår ledelse.”I Grøholt (1984:119) gjentar han at det ligger et dypere menneskesyn til grunn. Han mener her at:

Mennesket er ikke den ytre verden. Jeg er ikke min kropp, mine tanker eller mine følelser. Jeget er selvet som søker sin virkeliggjøring gjennom alt dette (–kroppen, tankene –).”MCGregor (1968) mener at:

“de teoretiske antagelser bedriftsledelsen bygger sin virksomhet på, vil gjennomsyre bedriften og avgjøre dens særpreg.”Peters (1993:404) går enda lengre og stiller spørsmålet: “Selskaper eksisterer ikke, eller gjør de?” Han tar utgangspunkt i kvantemekanikkens erkjennelser om at ikke alt er slik som det ser ut til, og fører dette over i tanker om hva en organisasjon er og om de er noe som virkelig eksisterer eller ikke.

Jagoe (1987:4) mener at “a statment of philosophy” i en bedrift er en forpliktelse bedriften gjør overfor seg selv for å lykkes med det den holder på med. Forpliktelsen skal slå fast “the corporation’s beliefs” og sette mønsteret for hvordan beslutninger skal tas.

Jensen (1985:32) er opptatt av at lederen må skaffe seg innsikt i seg selv. Han har laget et spørreskjema til selvanalyse der han bl.a. anbefaler at en stiller seg selv spørsmål som: “Hvem er jeg?” “Hva søker jeg etter i livet?” “Hva ved livet er jeg mest glad i?” “Hvorfor skulle et annet menneske elske meg?” “Tror jeg på et liv etter døden?” På siste side i sin bok skriver Jensen (1985:139):

“Du har funnet ut at svarene ligger inne i deg.”Naisbitt og Aburdene (1990:56) mener i sin framtidsstudie at den kalde krigens slutt betydde at en større del av menneskeheten fikk bedre “anledning til å gruble over og utforske hva det vil si å være menneske”. De mener at dette er en åndelig søken som også har store økonomiske implikasjoner.

Torpe og Kobayashi (1984) mener i sin bok “Den tredje veien – for bedre ledelse” at de vanlige ledelsesformene, spesielt den autoritære ledelse, ikke virker godt og anbefaler “en ny måte å lede på”. Deres “tredje vei” er den kreative team-organisasjon. Torpe og Kobayashi (1984:94) sier at “Målet for team-organisasjonen er menneskelig utvikling, harmoni mellom mennesker som arbeider sammen, og begynnelsen på en ny “kultur” basert på en rekke uskrevne lover og regler.”

Mange forfattere tar opp hvilke ferdigheter og egenskaper de mener bør prege framtidas ledere. Noen eksempler er: Handy (1996:8) mener at det er viktig å kombinere tre attributter: “A belief in oneself, A passion for the job and A love for people”. Baton (1997:254) setter opp “nine attributes: Values, Vision, Perspective, Communication, Strategy, Descisions, Knowledge, People and Self.” Alexander and Wilson (1997:287) gir sine “Five vital Capabilities: Heightened self-awareness, The habit of inviting feedback, A thirst for learning, Work-life integration and Respect for differences in others.”

 

Litteratur

I denne artikklen har jeg brukt følgende litteratur:

Alexander, J., Wilson, M.S.: Leading Across Cultures – Five Vital Capabilities, side 287-294. I Hesselbein et. al. (1997)

Burns, J. MacGregor.: Leadership, Harper Torchbooks, New York, 1979

Cock, C.: Thinking Creatively About Creativity: What Can We Learn From Recent Developments in the Philosophy of Science? Creativity and Innovation Management, Vol. 5, Nr. 3, September 1996. Blackwell Publishers Ltd., MA, USA, 1996

Covey, S.R.: Three Roles of the Leader in the New Paradigm, side 149-159. I Hesselbein m.fl. (1996)

Ford, L.: Transforming Leadership, InterVarsity Press, Illinois, USA, 1991

Grøholt, P.: Ledelse i åttiårene, Bedriftsøkonomens Forlag, Oslo, 1981

Grøholt, P.: Bevisst ledelse, Bedriftsøkonomens Forlag, Oslo, 1984

Grøholt, P.: Leadership as Meaning Making in Collective Experience, In a letter commenting Drath/Paulus, Oslo, 1993

Handy, C.: The New Language of Organizing and Its Implications for Leaders. I Hesselbein m.fl. (1996)

Handy, C.: Unimagined Futures. I Hesselbein m.fl. (1997)

Hausman, C.R.: Philosophical Perspectives on the Study of Creativity, side 380 – 389. I Isaksen (1987)

Hesselbein F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (Ed.): The Leader of the Future, Jossey-Bass, San Francisco, USA, 1996

Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckard, R. (Ed.): The Organization of the Future, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, USA, 1997

Jagoe, A.L.: The Winning Corporation, Acropolis Books Ltd., Washington, USA, 1987

Jensen, H.: Hvordan du blir sjef – og fortsetter å være det, Dreyers Forlag A/S, Oslo, 1985

McGregor, D.: Mennesket og bedriften, Gyldendal Norsk Forlag, Oslo, 1972

Mintzberg et. al. (1999: 86),

Mintzberg, H. og Quinn, J.B.: The Strategy Process, Prentice-Hall International, Inc., USA, 1991

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J.: Strategy Safari, Prentice Hall, London, 1998

Naisbitt, J. og Aburdene, P.: Trender mot år 2000, J.W. Cappelens forlag A/S, Oslo, 1990

Peters, T.: Glem tradisjonene! Hjemmets Bokforlag, Oslo, 1993

Pinchot, G.: Creating Organizations with Many Leaders, side 25-39. I Hesselbein et. al. (1996)

Roos, G., von Krogh, G., Roos, J.: Innføring i Strategi, Fagbokforlaget, Bergen, 1996

Rost, J.C.: Leadership For The Twenty-first Century, Praeger Publishers, New York, 1991

Torpe, H., Kobayashi, S.: Den tredje veien, Universitetsforlaget, Oslo, 1983

Wagner, C.K.: Would you Want Machiavelli as your CEO? The Implications of Autocratic versus Empowering Leadership Styles to Innovation. Creativity and Innovation Management, Vol. 4, Nr. 2, June 1995. Blacwell Publishers Ltd., MA, USA, 1995