Klassiske filosofer om lederskap

Av Leif-Runar Forsth

 

Innledning

Denne artikkelen er basert på antagelsen (tesen) om at:

“Klassisk filosofi kan gi et godt grunnlag for en god moderne lederfilosofi og lederskapsfilosofi.”Dette fordi at selv om tidene og forholdene har endret seg mye, har mennesket selv og de grunnleggende trekk i menneskelig samhandling, inkludert organisering i grupper og samfunn, endret seg lite i de siste årtusener. Studier av menneskers landskapspreferanser viser at savanne-lignende landskap ofte foretrekkes, (Orians og Heerwagen, 1992:198). Dette har blitt tolket som at mennesker har med seg sine preferanser fra den tiden de levde i slike landskap. Eksemplet illustrerer at mennesket har med seg trekk i sin psyke som det har fra tidligere tider.

Klassisk filosofi inneholder en dyp og grunnleggende forståelse som har stått sine prøve i hundrevis, ofte i tusenvis, av år. Dette bekreftes av at dagens ledere ofte leser klassiske filosofiske tekster framfor moderne, for å hente inspirasjon og innsikt til sitt lederskap. I markedsføringen av en del klassiske filosofiske tekster framstilles de da også som litteratur for ledere.

Plasshensyn gjør at utvalget av tekster er begrenset. Det pretenderer ikke å være representativt, og det er heller ikke nødvendig ut fra vårt formål. Ut fra tesen holder det at vi finner noe som kan være brukbart i nåtiden. De fleste tekstene er velkjente, mens andre er mindre kjente. Felles er at de alle leses av moderne ledere. Forøvrig har jeg lagt vekt på å få til spennvidde.

Jeg har med filosofer fra Hellas og Italia som er viktige for vår vestlige kulturkrets og fra Japan og Kina som er to viktige kulturer som også påvirker lederskapet i vår del av verden.

Noen av forfatterne har et praktisk, jordnært utgangspunkt som Sun Tzu, Musashi og Machiavelli. Andre som Platon, Lao Tzu og Miaoxi et mer åndelig. Machiavelli starter med et maktperspektiv og holder seg der. Musashi starter også med kamp og makt, men har også et åndelig perspektiv. For Platon er et mål å se skjønnheten i alle, for Musashi å hugge ned en mann. For Machiavelli er lederen en diktator, for Platon en som vil sine undersåtters beste. Musashi var en fattig landstryker, mens Seneca ble påstått å være rikere enn keiseren. Sun Tzu var hærfører, Musashi sverdkjemper, Platon adelsmann og Machiavelli byråkrat og bonde. Musashi og Sun Tzu skriver på bakgrunn av egne erfaringer og har overlevd kamper ved hjelp av sine kunnskaper. Platon og Machiavelli er teoretikere som tar utgangspunkt i sine ideer og forsøker ut fra disse å overbevise andre om hvordan de bør leve. Aristoteles var lærer for Aleksander den store som av mange regnes som en av historiens største ledere. Seneca var lærer for keiser Nero som utviklet seg til å bli en av historiens verste tyranner.

Platon

Platon levde fra 428/427 – 348/347 f.v.t. Han var født i Athen (eller på Aigina) i en velstående familie. Platon var elev av Sokrates og opplevde at han ble dømt til døden. Omtrent 380 f.v.t. grunnla Platon sitt akademi som er kalt Europas første universitet. Svært mye av det Platon har skrevet kan være aktuelt i vår sammenheng, og vi har derfor måttet gjøre et strengt utvalg. De biografiske opplysningene om Platon er tatt fra Zafaris Filosofileksikon. For sitatene har jeg brukt Jowetts oversettelse og oversettelsen i Morgan (1996).

I Republikken diskuterer Platon hva det er å være en leder og sammenlikner dette med andre yrker. Han sier at enhver fagmann, når han utfører sitt fag slik han som fagmann skal, gjør dette på riktig måte, dvs. slik faget krever. Han lar derfor ikke egeninteresser gå foran fagets krav. Hvis han i en handling gjør det, handler han ikke i dette tilfelle som fagmann, men ut fra andre krav enn fagets. Tilsvarende for ledere. I Republikken 342e sier Sokrates:

“There is no one in any rule who, in so far as he is ruler, considers or enjoins what is for his own interest. On the contrary, a ruler attends to the subject which he has undertaken to direct; to that he looks, and in everything which he says and does, considers what is suitable or advantageous to it.”I Republikken 347d gjentas dette poenget:

“The true ruler is not meant by nature to regard his own interest, but that of his subjects.”Platon skiller også mellom tyranners form for ledelse og de som leder via frivillighet. Bare de som har den siste form for ledelse er sanne ledere (“true king and statesman”, (Statesman 276e)). I Laws 691 sier Platon at uvitenhet er en mangel som er spesielt framtredende blant konger fordi de lever et for luksuriøst liv.

Vi ser at denne måten å oppfatte lederskap på, er i stor overensstemmelse med enkelte moderne oppfatninger av lederskap. Platon skiller mellom det å ha en posisjon som leder og det å utføre ledelse. Bare når lederen utfører ledelse etter lederskapets krav, er han i virkeligheten leder. Platon framhever også at lederskap stiller faglige krav på tilsvarende vis som andre fag. Lederskap er noe som må læres. Visse former for styring er ikke virkelig lederskap. Virkelig lederskap har vi bare når de ledede følger lederen frivilling. Platon mener også at det finnes en naturlig form for lederskap som har den form og funksjon som han beskriver. Dette er også i tråd med moderne oppfatninger om at lederskap er noe som er utviklet hos gruppedyr i evolusjonen og som også mennesket har med seg som en del av sin genetiske disposisjon.

Sokrates har også sin mening om hvordan det kan være for en dyktig leder å bli ledet av en annen, (Republikken 347c):

“Now, the greatest punishment, if one isn’t willing to rule, is to be ruled by someone worse than oneself.”En oppfatning antagelig mange også i dag vil være enige i.

Hvordan bør så ledere læres opp ifølge Platon? I Republikken (473 c-d) sier Platon noe som har gledet filosofer og som også har relevans for vår problemstilling:

“Until philosophers are kings in their cities, or the kings and princes of this world have the spirit and power of philosophy, and political greatness and wisdom meet in one, and those commoner natures who pursue either to the exclusion of the other are compelled to stand aside, cities will never have rest from their evils, – nor the human race, as I believe, – and then only will this our ideal State have a possibility of life and behold the light of day.”Med filosof mener imidlertid Platon noe annet enn en som har en universitets-utdannelse i filosofi. Sokrates var heller ikke fornøyd med filosofiopplæringen som ble drevet på hans tid. Se Republikken 497e. Ifølge Platon (Republikken 376b) er filosofi kjærligheten til læring og kjærligheten til visdom. Utdannelsen til slike lederfilosofer tar lang tid (Republikken 536 – 540). Opplæring må ikke være under tvang fordi den da ikke trenger inn i sinnet. I barneårene må utdannelsen være gledesfylt. Det vil også føre til at elevene lettere finner ut hva som passer dem. Regning, geometri og gymnastikk bør inngå i utdannelsen. I tyveårsalderen velges de mest egnede ut. De gis så mer trening på sine områder og utfører sine plikter, militære eller andre. I tredveårsalderen gjøres et nytt utvalg. Så følger nye fem år med utdannelse etterfulgt av femten års praktisk arbeid. Når de så er nådd femtiårsalderen gjøres det siste utvalg. De utvalgte må ha utmerket seg på alle områder i livet. For resten av livet skal filosofi nå være deres hovedaktivitet. I Republikken 540 sier Platon om dette:

“They must raise the eye of the soul to the universal light which lightens all things, and behold the absolute good; for that is the patteren according to which they are to order the State and the lives of individuals.”Rettferdighet er ifølge Platon en av en leders viktigste egenskaper eller dyder. I Republikken 444e sier Sokrates:

“Virtue seems, then, to be a kind of health, fine condition, and well-being of the soul, while vice is desease, shamefull condition, and weakness.”Rettferdighet opptar også mange blant dagens ledere. Platons behandling i Republikken gir ikke bare en drøfting av hva rettferdighet er, men også betydningen av rettferdighet for menneskets indre og den gruppe det lever i. Formelt forstår vi rettferdighet slik at alle skal behandles ut fra de samme kriterier eller forutsetninger. Dette betyr at like tilfeller skal behandles likt, mens ulike tilfeller kan behandles ulikt. Ifølge Platon skal rettferdighet oppfylle det formelle rettferdighetskrav, men dette er ikke nok. Platon går inn til den mer grunnleggende oppfatning av hva rettferdighet betyr, “rett ferd”.

Platon har et helhetlig syn på virkeligheten, der det finnes noe uforgjengelig og uforanderlig. I denne virkelighet finnes det mange goder, blant dem et høyeste gode (jf. Diotimas tale i Symposiet). Et mål med den rette ferd er å bringe mennesket til dette høyeste gode og dermed også det gode liv. Ut fra en slik helhetlig forståelse, har alt sin mening og hensikt. Rett ferd i en handling er å gjøre den etter de krav som stilles til slike handlinger. Rett ferd i et yrke er å utføre det etter yrkets krav. Rett ferd i livet er å leve det slik et menneskeliv bør leves.

Rettferdighet kan oppfattes som å gjengjelde godt med godt og ondt med ondt. En variant av dette er at det er riktig å gjøre godt mot sine venner og ondt mot sine fiender. Men et mål med handlingen skal være å bidra til at verden og menneskene utvikler seg til det de er ment å være. Da det ikke er ment at mennesket skal være ondt, skal en heller ikke behandle de onde eller fienden ondt. Det blir de heller ondere av enn bedre. Rettferdighet i Platons betydning er derfor ikke å gjengjelde ondt med ondt, men å gjøre det som best gavner de andre.

En by (et samfunn eller en organisasjon) er noe større enn en person. Mennesker har forskjellige evner og kunnskaper og noen vil derfor kunne utføre visse oppgaver bedre enn andre. Både kvantiteten og kvaliteten vil derfor bedres ved arbeidsdeling. Alle vil derfor ha fordel av å leve i et samfunn. Funksjonene og dermed innbyggerne kan deles i tre hovedklasser: Produsentene som bønder og håndverkere, forsvarerne som skal sørge for trygghet ved å ivareta militære og politimessige oppgaver og lederne. Ledernes oppgave er å styre byen (politikk) og ivareta rettferdigheten. En leders oppgave er å gjøre det gode, ikke for seg selv, men for de han er leder for. Den viktigste egenskap er visdom.

Rettferdighet betyr da at alle yter sitt og at alle får sitt. Innbyggerne må alle bidra til byens beste. For å fungere godt, må det være en viss grad av enighet, “all sing the same song together”, (Republikken 432).

De egenskaper, ferdigheter og handlinger som skal til for at byen skal fungere godt, kommer fra menneskene. Som Platon spør; hvor skulle de ellers komme fra? Et menneske kan derfor oppfattes på tilsvarende måte å være delt inn i tre hoveddeler: Driftene eller de appetittive delene som har med lyst, sult, tørst, behag, opphisselse, begjær o.l. å gjøre. Spirit-delene eller mot og vilje som driver oss til handling og gjør oss utholdende. De kan gjøre oss sinte hvis vi blir utsatt for urett eller vi opplever urett mellom andre. Fornuften som er den rasjonelle del som styrer ved å forutse, planlegge og tenke.

På tilsvarende måte som for en by, må disse delene i sjelen gjøre sine oppgaver. Det må også herske rettferdighet mellom de forskjellige delene av sjelen. En by kan ødelegges av indre konflikter og borgerkrig. Det kan menneskets indre også. Rettferdighet har derfor først og fremst med det indre å gjøre, at de tre delene gjør sin jobb og lever harmonisk sammen.

Sjelens oppgave er livet. Som alle andre oppgaver skal også hovedoppgaven, livet, utføres på en god måte slik at vi virkeliggjør det gode liv. Ut fra Platons forståelse vil urettferdighet skade sjelen og da er mat, drikke, rikdom og makt av liten verdi (Republikken 445):

“Even if one has every kind of food and drink, lots of money, and every sort of power to rule, life is thought to be not worth living when the body’s nature is ruined. So even if someone can do whatever he wishes, except what will free him from vice and injustice and make him acquire justice and virtue, how can it be worth living when his soul – the very thing by which he lives – is ruined and in turmoil?”Mistes den indre balansen, betyr det at enkelte deler av vårt indre kan bli slaver av andre deler. Et menneske som styres helt av sine drifter er ikke fritt, men slave av sine drifter.

I Platons helhetsforståelse påvirker vår indre og den ytre (forholdet til andre og innad i byen) rettferdighet hverandre. Å opptre i samsvar med den indre rettferdighet, er derfor viktig for å bidra til en rettferdig by, noe som også kommer den enkelte til gode. Å leve i en rettferdig by, kan også gjøre at forholdene legges bedre til rette for å utvikle den indre rettferdighet. Denne utvikles via å trene sjelens deler og samspillet mellom disse. Fornuften kan læres opp med rasjonelle kunnskaper og fine ord, mens de andre delene roes ned med historier, harmoni og rytme.

Rettferdighet er derfor nødvendig for å utvikle vår sjels muligheter, for at den skal bruke sitt fulle potensial. Platon kommer tilbake til dette i flere sammenhenger. Et eksempel er Faidros der sjelen sammenlignes med en kusk (fornuften) som styrer to hester, en god og en vill. For å få hestene til å dra godt, må de opptre i balanse og harmoni. I Drikkegildet (symposium) forteller Sokrates om hvordan kvinnen Diotima forklarte ham hvordan det hele egentlig er. Først ser en ett menneskes ytre skjønnhet, så alle menneskers ytre skjønnhet, så ett menneskes indre skjønnhet, så alle menneskers indre skjønnhet og til slutt skjønnheten selv. Når en ser dette, ser en også hva de øvrige skjønnheter kommer fra og en forstår. Utviklingen av innsikt og forståelse er viktig for den utvikling av sjelen som Platon søker. Han mener at slike viktige forståelser og erkjennelser ikke kan overføres fra menneske til menneske med ord alene. Det enkelte menneske må selv oppleve, erfare og forstå. Det må derfor kunne bruke sitt indre på en god måte, noe som krever indre rettferdighet. Ut fra dette vil en erkjennelse som omtalt i Drikkegildet, bare kunne komme hvis sjelen er riktig trent og utviklet.

Platon ser rettferdigheten i sitt perspektiv med en tro på et liv før og etter dette, en udødelig sjel og at mennesket og menneskets liv har mening. Rettferdigheten er da av avgjørende betydning for å nå menneskets mål og styrer mennesket på rett ferd gjennom livet. Ut fra Platons tankegang er det derfor ikke bare bedre å være rettferdig enn urettferdig, det er en nødvendighet.

Ledelse i tråd med rettferdighetsprinsippet vil derfor bidra både til utviklingen av lederen og de hun er leder for. Og da ser vi at Platon har en tilsvarende oppfatning av lederskap som vi finner hos Grøholt (1984:119).

Sokrates’ metode går ut på at han veileder andre i deres utvikling. Han legger også stor vekt på å lære av andre. I Republikken 328d sier Sokrates:

“I enjoy talking with the very old, for we should ask them, as we might ask those who have travelled a road that we too will probably have to follow, what kind of road it is, whether rough and difficult or smooth and easy.”Også i Laches legger Sokrates vekt på viktigheten av en god veileder:

“I maintain my friends, that every one of us should seek the best teacher whom we can find.”En viktig retning innen moderne lederutvikling legger vekt på bruk av veiledere (mentorer). (Auestad et.al.(1996) og Hellsten et.al.(1995) er rapporter som gjennomgår bruk av mentorer i lederopplæring). I tillegg til at Sokrates direkte anbefaler dette, er hans praksis i dialogene praktiske eksempler på hvordan veiledning kan utføres.

Eksemplene over gir en smakebit på hva Platon kan bidra med til moderne lederskap.

Hva kan vi så lære av Platon? Platon legger, som moderne lederskapstrategi, vekt på viktigheten av både helheten og delene og at disse må passe sammen. Lederens indre balanse og harmoni er av stor betydning for hvordan hun leder og resultatet for de hun er leder for. Ifølge menneskets natur skal det utvikle seg og lederskapet og organiasjonens hensikt er bl.a. å bidra til dette. I moderne språkdrakt vil vi si at Platon har sine visjoner og mål både for det enkelte mennesket, dets organisasjoner og hele menneskeheten. Han er også meget klar på betydningen av verdier, også at disse praktiseres. Viktigheten av visjoner, mål og verdier finnes igjen i de fleste moderne lederskapsteorier. Platon legger også vekt på betydningen av opplæring og utvikling. En er ikke leder av fødsel, det er noe en utvikler seg til. Han legger også stor vekt på at en velger ut de som er best egnet til å utvikles til ledere. Platons dialoger er også i seg selv eksempler på hvordan mennesker kan utvikle seg gjennom samvær og dialoger med andre. Både logikk og følelser er viktig. Det er også egen erfaring og refleksjon over egne og andres erfaringer.

Men Platon har også sine svakheter. Går vi grundig inn på dialogene, ser vi at logikken ofte ikke er så sterk som en først kan få inntrykk av. En del av de forutsetninger som legges til grunn, vil heller ikke holde sett med dagens øyne. Popper (1945) går i sin bok “The open society and its enemies” til angrep på en del av Platons autoritære ideer. Mange vil vel også reagere på Platons elitisme og hans hierarkiske styreform som kanskje kommer klarest til uttrykk i Laws 942:

“The greatest principle of all is that no one of either sex should be without a commander, nor should the mind of anyone be accustomed to do anything, either in jest or earnest, of his own motion, but in war and in peace he should look to and follow his leader, even in the least things being under his guidance.”Til dette ekstreme syn kan det innvendes at det kan tolkes som å gjelde for krig eller krigstruende situasjoner og at det strider mot andre ting hos Platon. På den annen side kan de fleste antagelig finne nok av synspunkter hos Platon som de ville være uenige i. Som Popper (1943:vii) skriver i forordet til sin kritiske bok om Platon: “Great men may make great mistakes”. Som for andre tekster bør Platon leses med sunn fornuft. Vi kan lære mye av Platon selv om vi ikke er enige med ham. Vi trenger ikke engang alltid holde med Sokrates i dialogene, det er ofte lett å være enig med hans opponenter at Sokrates nok kan bruke noen triks nå og da. Vi kan også, som for andre forfattere, spørre om i hvilken grad de “vinnende” synspunktene er Platons eller om hans hensikt bare er å bringe inn forskjellige synspunkter for å stimulere leserne (lytterne). Når en leser Platon kan det være nyttig å huske på at dette er skrevet i en muntlig tradisjon. Som Davidson (1995:19) (Davidson skriver dette i forordet til Hadot (1995) sier:

“This living and animated discource was not principally intended to transmit information, but “to produce a certain psychic effect in the reader or listener.””En måte å lese Platon på er derfor å la teksten virke på oss som en roman eller et skuespill og så først etterpå gjenlese og reflektere over det vi leste.

Aristoteles

Aristoteles levde fra 384 – 322 f.v.t. I tyve år, fra han var sytten år gammel, var Aristoteles elev hos Platon ved hans akademi. Han var lærer for Aleksander (som seinere fikk tilnavnet “den store”) i åtte år fra denne var tretten år. Aristoteles ble også dødsdømt av atenerne, men ville ikke lide samme skjebne som Sokrates og rømte til Chalkis på Euboia. De biografiske opplysningene om Aristoteles er tatt fra Zafaris Filosofileksikon.

Selv om mye av det Aristoteles har skrevet kan være interessant, er det først og fremst hans “Nikomanske etikk” og “Politikken” som har vært inspiratorer for moderne ledere, og da antagelig mest den første. Selv om Aristoteles bøker er skilt i “Nikomanske etikk” og “Politikken”, utgjør de en helhet i tankegang og argumentasjon. Det er ikke sikkert at Aristoteles selv har ment “Politikken” som en bok. Kanskje er det bare en samling av hans forelesningsnotater. Se e.g. Barker (1959:255). I Nikomanske etikk 1103b sier Aristoteles om hensikten med hans undersøkelse:

“Our present inquiry does not aim, as our others do, at study; for the purpose of our examinatioon is not to know what virtue is, but to become good, since otherwise the inquiry would be of no benefit to us.”Ifølge Aristoteles (Nikomanske etikk 1094b) er den politiske vitenskap den høyeste og den inkluderer de andre. Aristoteles mener også at det som er godt er det samme for en by som for individene. I vår sammenheng vil dette bety at det som er godt for en organisasjon også er godt for dens medlemmer. Det vil videre bety at en leder samtidig vil kunne bidra både til organisasjonens og medlemmenes beste.

For Aristoteles er menneskets sammenslåing i grupper og samfunn naturlig og nødvendig. Det begynner med at mann og kvinne må slå seg sammen for å få barn, (Politikken 1252) og ender med en stat som (Politikken 1275):

“A state is a body of citizens sufficing for the purpose of life.”Men samfunnet har en hensikt utover dette, (Politikken 1281):

“Our conclusion, then, is that political society exists for the sake of noble actions, and not of living together.”Aristoteles mener at alle yrker, undersøkelser og handlinger har som sine mål noe godt. Målene kan være forskjellige; et produkt eller en aktivitet eller noe bakenfor dette igjen. Å kjenne det riktige mål er også viktig for vårt liv (Nikomanske etikk 1094a):

“Then surely knowledge of this good is also of great importance for the conduct of our lives, and if, like archers, we have a target to aim at, we are more likely to hit the right mark.”Aristoteles går så videre og spør, hva er det som er målet for denne politiske vitenskap, hva er det høyeste mål for mennesket? Han svarer at de fleste mennesker er enige om at det er lykken, selv om de ikke er enige om hva lykken er, (Nikomanske etikk 1095a). Han sier også, (Nikomanske etikk 1097b):

“Now happiness more than anything else seems unconditionally complete, since we always (choose it, and also) choose it because of itself, never because of something else.”Ifølge Aristoteles er menneskets mål lykken, men dets lykke kommer ikke på hvilken som helst måte, (Nikomanske etikk 1100a):

“Happiness requires both complete virtue and complete life.”Og i Nikomanske etikk 1102a:

“Happiness is an activity of the soul expressing complete virtue.”For Aristoteles er rettferdighet den høyeste dyd, (Nikomanske etikk 1129b):

“In justice all virtues is summed up.”En viktig inspirasjon som moderne ledere henter fra Aristoteles er hans forståelse av at alle ting og handlinger har sine mål og sin form for kvalitet. I dette ligger også hans oppfatning av nødvendigheten av å finne middelveien mellom ytterlighetene, (Nikomanske etikk 1108b) og som han sier, det kreves vanedanning (Nikomanske etikk 1103b) og hardt arbeid, (Nikomanske etikk 1109a):

“Hence it is hard work to be excellent, since in each case it is hard work to find what is intermediate.”Aristoteles gir også sin oppfatning av hvorfor en bør drive med filosofi, (Nikomanske etikk 1105b):

“The many, however, do not do these actions but take refuge in arguments, thinking that they are doing philosophy, and that this is the way to become excellent people. In this they are like a sick person who listens attentively to the doctor, but acts on none of his instructions. Such a course of treatment will not improve the state of his body; any more than will the many’s way of doing philosophy improve the state of their soul.”Aristoteles’ måte å bruke filosofi på, som et praktisk hjelpemiddel til å utvikle seg selv, appellerer til mange ledere. Når de leser filosofi, er hensikten ofte å øke sin innsikt i seg selv, andre mennesker, forholdet mellom mennesker og i livet ellers. Hensikten er derfor også at filosofien, via dette, skal gjøre dem til bedre ledere. Aristoteles’ drøfting av mange menneskelige forhold kan bidra til slike forståelser, for eksempel hans drøfting av anstendighet, generøsitet, gjengjeldelse, gjenopprettelse, intelligens, mildhet, mot, måtehold (og mangel på måtehold), prakt, skam, skryt, storsinnethet, trettekjærhet, vennskap eller vittighet.

En svakhet ved Aristoteles’ arbeider, sett med moderne øyne, er de forutsetninger de baserer seg på. Aristoteles baserte seg på det vitenskapelige grunnlag som Aristoteles hadde til rådighet (og som delvis var utviklet av ham selv). Dette kan ofte være imponerende når en tar hensyn til tiden, men er ofte ikke i tråd med dagens kunnskaper og oppfatninger. Mange vil nok være uenige i enkelte av Aristoteles’ utsagn som dette, (Politikken 1260):

“Silence is a woman’s glory, but this is not equally the glory of man.”De samme motforestillingene og rådene som er gitt for lesing av Platon gjelder også for Aristoteles.

Seneca

Seneca levde fra ca. 4 f.v.t. – 65 e.v.t. Han var født i Spania i en rik romersk adelsfamilie og ble utdannet i retorikk og filosofi i Roma. Fra Nero var tolv år var Seneca hans lærer. Seneca ble “dømt” til døden av keiser Nero og tok da sitt eget liv. De biografiske opplysningene om Seneca er tatt fra Oring (1982) og fra Zafaris Filosofileksikon.

Jeg skal først og fremst ta for meg boka “Mildhet”. Dette fordi den er skrevet direkte til den unge keiser Nero og om et tema vi vanligvis ikke forbinder med ham. Boka er også interessant for sin form. Seneca tiltaler Nero som om han oppfyller de krav Seneca setter. Dette kan se smiskete ut, men det er en velkjent pedagogisk metode i oppdragelse.

“Mildhet”, (Seneca, 1982:69), starter slik:

“Jeg har satt meg fore, Nero Caesar, å skrive om mildhet. Jeg vil nemlig sette et speil opp for deg og vise deg at du er utpekt til å nå den største lykke i verden.”Seneca (1982:70) appellerer til Nero om å leve et liv slik at han kan si til seg selv:

“Hele denne makt er min, men jeg har aldri latt meg forlede av vrede eller ungdommelig voldsomhet til å felle en urettferdig straffedom.”Seneca legger også mange steder vekt på at keisere og andre med makt må behandle sine underordnede godt. Den som er fryktet av mange, må også frykte mange. Hvis keiseren derimot handler til undersåttenes beste, vil de forsvare ham med sine liv om det er nødvendig. Seneca (1982:164) sier i det lille skriftet “Slavene”:

“Respekt skaper kjærlighet; kjærlighet og frykt går ikke sammen.”Seneca legger vekt på at Nero ikke bare kan spille en rolle, han må utvikle disse gode sidene hos seg selv, (Seneca, 1982:71):

“Det ville sannelig vært vanskelig hvis din godhet ikke lå i din natur, men var noe du bare viste for anledningen. For ingen kan bære en maske i lengre tid, det falske viser snart sitt sanne vesen. Men det som bygger på sannhet og så å si vokser opp fra gressroten, det vil i tidens løp vokse seg større og bedre.”Så noen flere av Senecas råd:

“For det er vel ingen som i sin selvtilfredshet føler seg så fri fra skyld at han ikke er glad for at han kan appellere til mildheten, han ser den som et tilfluktssted for alle menneskelige villfarelser.”(Seneca, 1982:71)

“Da handler vi ut fra den beste av alle menneskelige egenskaper, det er humaniteten.”(Seneca, 1982:73)

“Systematiske straffemetoder kan kue hatet hos noen få, men vekker det til gjengjeld hos alle de andre.”(Seneca, 1982:80)

“En fredsæl og menneskelig konge kan stole på sine hjelpere siden han bruker dem til det felles beste.”(Seneca, 1982:87)

Her ser vi at Seneca har samme oppfatning som mange moderne lederskaps-

teoretikere. Lederen skal gjennom sitt lederskap fremme felles beste.

I boka om “Vrede” (Til Novatus, ikke til Nero denne gang) gir Seneca (1982:34) følgende råd:

“Da er det mer fornuftig å tenke som så, at det ikke har noen hensikt å forarges over andre menneskers feiltrinn. For ingen kan da bli ergerlig på folk som snubler på foten når de tumler rundt i mørket?”Selv om Seneca var en stor filosof som har hatt stor innvirkning, har han ikke en like framtredende plass hos moderne ledere som Platon, Aristoteles og Machiavelli har. Dette skyldes bl.a. at de fleste som kommer innom filosofien (på våre universitet for eksempel via ex.phil. og ex. fac.), lærer om Platon og Aristoteles, men vanligvis ikke om Seneca. Blant ledere, som er opptatt av resultater, klinger det heller ikke like godt at Seneca var tyrannen Neros lærer, som at Aristoteles var Aleksander den stores lærer. Nå kan vi imidlertid ikke skylde Neros utvikling på Seneca. Da Nero var 59 år arrangerte han mordet på sin egen mor. Men vi kan trygt slutte at en filosofs påvirkning på en leder ikke er tilstrekkelig til å garantere en god utvikling, selv om filosofen er av Senecas kaliber.

Men få filosofer har observert og deltatt så nært i makt og maktspill som Seneca har. Og få filosofer har vært lærere for herskere med en slik makt som Nero hadde.

Neros rolle som makthaver er på mange måter likere mange av dagens lederes situasjon enn lederne i Platon og Aristoteles’ idealstater er det. Selvsagt har ikke dagens sjefer den makt Nero hadde, men demokrati finnes i liten grad på hierarkisk organiserte arbeidsplasser. En sjef kan være underlagt et styre eller andre sjefer, men innenfor sitt område og de regler som gjelder, har han ofte stor makt over sine underordnedes arbeidssituasjon. Styreformen er sjelden demokratisk og kan mange ganger knapt kalles for opplyst enevelde (En rekke undersøkelser viser dessverre at vi også finner tyranner som sjefer på norske arbeidsplasser.). Senecas situasjon kan derfor minne om den filosofer kan møte hvis de begir seg ut i arbeidslivet som lederes rådgivere.

Senecas skrifter demonstrerer en stor innsikt i mennesket og det menneskelige. De fleste, ikke bare ledere, kan ha mye å lære av Senecas menneskelige innsikt. Han sier selv, (Seneca, 1982:93)

“Intet levende vesen er så egensindig av natur som mennesket selv, det må behandles med den største kunst og skånsomhet.” 

Machiavelli

Niccolo Machiavelli levde fra 1469 til 1527 i Florence i Italia. Han regnes som en sentral tenker i den italienske renessansen. Han var embedsmann i Florence og utførte diplomatiske oppdrag i utlandet. Da Florences politiske leder Soderini, som også var Machiavellis beskytter, måtte forlate byen, falt også Machiavelli i unåde. Han ble arrestert, torturert og utvist til sin landeiendom utenfor byen. Hans bok “Fyrsten” (“The Prince”) ble skrevet i 1513 og Machiavelli ba sin venn Vettori om å bringe denne videre til Lorenzo Medici som nå var pave. Machiavellis håp var at Mediciene skulle samle Italia og at han skulle bli deres rådgiver. Han lyktes ikke. Machiavelli forble på sin gård og Fyrsten kom ut først etter hans død i 1532. De biografiske opplysningene om Seneca er tatt fra Morgan (1996) og fra Zafaris Filosofileksikon.

Boka “Fyrsten” er en lærebok i hvordan en kan herske med rå makt (Dette kalles med en fint ord for “realpolitikk”.) og manipulasjoner og leses fremdeles av mange ledere i dag. Den tidligere amerikanske utenriksminister Kissinger uttalte i et intervju tidlig i sin karriere at hans forbilde og inspirator var Machiavelli. Med denne opplysning og kjennskap til innholdet i Fyrsten, var det ofte lett å forstå tankegangen bak en del av Kissingers handlinger.

Effektiviteten står sentralt i Fyrsten. Machiavelli legger ikke som de tidligere forfattere i denne artikkelen, stor vekt på statens, herskerens eller undersåttenes utvikling. Siktemålet er rent praktisk, hvordan ha og utøve makt. Machiavelli som er inspirert av Aten, Sparta og Rom, bruker eksempler for å overbevise. Han sier for eksempel at, (The Prince 506):

“The Romans always looked ahead and took action to remedy problems before they developed.”Det er to måter å forberede seg på, å tenke og å handle, (The Prince 531). Trening er viktig. Machiavelli mener at det er helt naturlig og normalt å ville erobre nye territorier, (The Prince 507), men at resultatet av forsøkene vil være avgjørende for hvordan dette blir vurdert. De som lykkes, roses og de som mislykkes, fordømmes. Det er ikke noe som gjør mer for en herskers anseelse enn å gjøre store ting, (The Prince 546). Fundamentet for enhver stat er gode lover og gode armeer, (The Prince 525). Å bruke leietropper og andre utenforstående er både unyttig og farlig.

Machiavelli har et relativt pessimistisk menneskesyn og hans oppfatninger og råd er preget av det. Han uttrykker dette flere steder, blant annet slik, (The Prince 532):

“For many authors have constructed imaginary republics and principalities that have never existed in practice and never could; for the gap between how people actually behave and how they ought to behave is so great that anyone who ignores everyday reality in order to live up to an ideal will soon discover he has been taught how to destroy himself, not how to preserve himself. For anyone who wants to act the part of good man in all circumstances will bring about his own ruin, for those he has to deal with will not all be good. So it is necessary for a ruler, if he wants to hold on to power, to learn how not to be good, and to know when it is not necessary to use this knowledge.”Men Machiavelli er også opptatt av hva positivt en hersker kan gjøre for å holde på sin makt. Han bør legge forholdene til rette for og stimulere sine undersåtter til å utvikle ferdigheter i alle typer arbeid, (The Prince 548). Han bør også være positiv til at de slår seg sammen i laug eller nabolag. Disse bør han besøke, spesielt i festlige sammenhenger, og passe på å gi inntrykk av at han er generøs og forståelsesfull. Men han må passe på å alltid opptre med verdighet, der må det aldri glippe.

Machiavelli mener at det er en fordel at herskeren både er elsket og fryktet, men siden dette kan være vanskelig, er det bedre å være fryktet enn elsket, (The Prince 535). For selv om kjærlighet binder mennesker med bånd, er mennesket ondt slik at det bryter slike bånd. Men herskeren må for all del ikke framkalle hat hos sine undersåtter, (The Prince 535 og 538). Det mest effektive han kan gjøre for å sikre seg mot konspirasjoner, er å sørge for at han ikke er hatet. Det er to måter å bli hatet på; det er å ta undersåttenes kvinner eller eiendom. Det må herskeren aldri gjøre.

Det er bare en fordel at herskeren har mange gode egenskaper, spesielt at undersåttene tror dette, (The Prince 537):

“So you should seem to be compassionate, trustworthy, sympathetic, honest, religious, and, indeed, be all this things; but at the same time you should be constantly prepared, so that, if there become liablities, you are trained and ready to become their opposites.…

He must seem to those who listen to him and watch him, entirely pious, truthful, reliable, sympathetic, and religious. There is no quality that is more important he should have than this last one. In general men judge more by sight than by touch. Everyone sees what is happening, but not everyone feels the consequences. Everyone sees what you sees to be; few have direct experience of who you really are.”

Machiavelli mener at den enkleste måten å vurdere en herskers dyktighet på er ved å se på hvem som er hans rådgivere, (The Prince 549). Det er viktig å lytte til sine rådgivere, men de skal bare gi råd når herskeren vil, ikke ellers. Det er viktig at rådgiverene ikke er mer interessert i å ivareta sine interesser, enn herskerens. Noe av det farligste og vanskeligste å beskytte seg mot, er spyttslikkerne. For mennesket lar seg så lett smigre. Det er ingen annen løsning enn å gjøre klart at en ønsker å høre sannheten. Men ikke alle må få lov til å si herskeren den, bare hans utvalgte rådgivere.

Machiavellis maktfilosofi har hatt stor appell til ledere gjennom tiden og også til mange i dag. Dette fordi mange deler Machiavellis menneskesyn og er opptatt av hvordan de kan utøve makt. Det er i dag kjent at en del ledere bruker makt etter de metoder Machiavelli foreskriver, dog ofte noe mer moderat. Enkelte ledere kalles for psykopater. (Se blant annet studier av mobbing og personalkonflikter i arbeidslivet, blant annet Kile ( 1990) og

Einarsen et. al.( 1995)). Machiavelli kan derfor være nyttig lesing også for de som vil forstå slike spill også om de ikke selv vil anvende dem.

Machiavelli har også hatt en viktig innvirkning på moderne ledelse via et annet og mindre kjente av sine verk, “Krigens kunst”, som ble utgitt i 1521. Han påpekte blant annet hvordan militær teknologi og organisering også hadde store konsekvenser på det sosiale og politiske området. Høiback (2000:13) mener at “Machiavelli holdes for å være den første moderne militære teoretiker”. Dette arbeidet påvirket seinere militære teoretikere som igjen har virket inn på det sivile lederskap. Machiavelli har derfor også indirekte påvirket moderne lederskapsteorier.

Denne militærstrategiske tankegang finnes også igjen i Fyrsten, som kan karakteriseres som en lærebok i sivil strategi. Et karakteristisk trekk ved Fyrsten er nettopp at mennesker behandles som en form for “ting”, jf. enkelte militære vurderingsmetoder. I Machiavellis tankegang er lederskap metoder og teknikker for å styre disse uregjerlige “ting”. Denne instrumentelle formen for tankegang har preget mye av moderne lederskapsteori, også den som har et mer positivt menneskesyn og tiltro til god moral enn det Machiavelli har. Machiavellis direkte råd og holdninger har påvirket mange ledere. Hans påvirkning av moderne lederskap er nok likevel større gjennom hans måte å tenke lederskap på, som et instrumentelt verktøy til å oppnå det en vil gjennom andre mennesker. Mange av dagens oppfatninger og definisjoner av lederskap, også mange av de mer velmenende, er av denne instrumentelle type.

Et interessant poeng er at også Machiavelli kommer fram til hva det er som gjør at en leder respekteres og eventuelt elskes. Han anbefaler sterkt at herskeren skaper inntrykk av at han har en rekke gode egenskaper, om han har det eller ikke. Jf. sitatet over der Machiavelli sier at en hersker bør skape inntrykk av at han er “compassionate, trustworthy, sympathetic, honest, religious, pious, truthful, reliable and sympathetic”. Det er derfor stor enighet mellom Machiavelli, Platon, Aristoteles og Seneca om at slike egenskaper er viktige for en leder. Den store forskjell er at Machiavelli mener at det er viktigst at disse kommer til uttrykk. En kan ha dem som indre egenskaper, men dette er ikke nødvendig. Hvis en har disse, er det absolutt ikke ønskelig at de skal være så sterke at en ikke kan avvike fra dem. Platon, Aristoteles og Seneca derimot, legger stor vekt på at slike skal være ekte indre egenskaper. Seneca sier i et av sitatene rett ut at en ikke i lengden vil klare å forestille seg.

Machiavellis meninger om bruk av leiesoldater går inn i dagens debatt om “outsourcing” og bruk av underleverandører istedenfor egne ansatte. Lojalitet og tilhørighet er nettopp ett av problemene som diskuteres i denne sammenheng. Machiavellis kommentarer om at erobringer og store verk skaper anseelse for ledere, er også en aktuell kommentar til hendelser i dagens næringsliv. Eksempler er de såkalte “strategiske” oppkjøp og andre ekspansjonsforsøk som har tatt knekken på store, solide norske bedrifter.

Men Machiavelli har også andre sider som er mer ukjente for de fleste. I “Krigens kunst” (The Art of War: 192) sier han:

“De gamle tiders lovgivere og ledere i kongedømmer og republikker, var derfor meget omhyggelige med på inspirere alle innbyggere, og spesielt deres soldater, til troskap, kjærlighet til fred og respekt for Gud.”Han sier også at i en stat bør en (The Art of War: 201):

“få innbyggerne til elske hverandre, minske konfliktene og å sette det felles beste foran egeninteressen.”Dette mener Machiavelli:

“er så åpenbart i følge vanlig fornuft at ingen vil være uenig i dette.”Machiavelli mener også at mennesket er skapt for frihet. Å undertrykke mennesker som har smakt demokratiets frihet, er farlig. I “Fyrsten” (The Prince: 511) sier han:

“I tidligere republikker er det mer vitalitet, mer hat, mer ønske om hevn. Minnet om deres tidligere frihet gir dem ingen hvile, ingen fred.”Machiavellei oppfatter og omtaler seg selv som en realist som har observert hvordan det virkelige maktspill foregår. Han kom til at den beste styreform er demokratiet. I “Discources” (The Prince & The Art of War: 433) sier han:

“Vi vet fra erfaring at stater bare har hatt betydelige framganger i arealer eller rikdom hvis de har hatt et fritt styre. Det er ikke vanskelig å finne årsaken, fordi det er ikke individets velstand, men samfunnets velstand som gjør et land stort. Og uten tvil, det felles beste er bare sikret i en republikk. Folkets styre er alltid bedre enn en fyrstes styre.”Machiavelli mener også (Discources: 576 i Morgan (1996)):

“Hvis du vil at en bevegelse, en organisasjon eller en stat skal overleve lenge, så må den stadig vende tilbake til sine grunnleggende prinsipper.” 

Lao Tzu

Det er uklart hvem Lao Tzu var, når han levde eller om han i det hele tatt var en virkelig person. Ifølge tradisjonen var han en eldre samtidig av Konfucius og en av hans lærere. Det er mulig at Lao Tzu ikke har eksistert og at boka som bærer hans navn er en antologi med visdomord samlet i Kina i det fjerde århundret før vår tidsregning. De biografiske opplysningene om Lao Tzu er tatt fra Lau (1963).

Boka “Tao te ching” regnes som et av hovedverkene i taoismen. “Tao” betyr veien og “Tao te ching” blir da læren eller skolen om veien. Boka har vært mye lest også i Vesten. Lau (1963:7) forteller at den er blittt oversatt mer enn tretti ganger til engelsk. Boka er en veiledning i hvordan en bør leve livet for å gå den veien mennesket bør gå. Og mennesket bør følge veien og bare veien, (Lau 1963:78). Tao te ching starter slik, (Lau 1963:57):

“The way that can be spoken ofis not the constant way.

The name that can be named

is not the constant name.”

Det er mange oppfatninger av hva dette egentlig betyr og utsagnet lyder noe forskjellig i de forskjellige oversettelser. Både fra dette og andre utsagn er det imidlertid klart at Tao te ching også handler om kunnskap som ikke kan formidles med ord alene. Leseren blir veiledet, men må selv også gjøre sine erfaringer. Dette er et synspunkt som vi finner i mange filosofiske tekster, jf. for eksempel Diotimas’ tale i Platons Symposium.

Tao te ching sier om hvem som kan være leder, (Lau 1963:69):

“Hence he who values his body more than dominion over the empire can be trusted with the empire.Og om årsaken til at det er så vanskelig å lede:

“The reason why people are difficult to govern is that they are too clever.”(Lau 1963:127)

Og et råd om behandling av mennesker:

“Those who are good I treat as good. Those who are not good I also treat as good.”(Lau 1963:110)

Vi kjenner her igjen Sokrates’ råd om å behandle ikke bare de gode, men også de dårlige godt, for å fremme det gode.

Noe andre eksempler på visdomord i Tao te ching er:

“Knowing when to stop, one can be free from danger.”(Lau 1963:91)

“He who knows others is clever.”

(Lau 1963:92)

“Hence the superior must have the inferior as root, the high must have the low as base.”(Lau 1963:100)

“A man of the highest virtue does not keep to the virtue and that is why he has virtue.”

(Lau 1963:99)

Vi kjenner igjen Aristoteles’ tankegang om at det holder ikke å gjøre de rette handlingene, de må gjøres fra den rette indre tilstand.

Tao te ching handler derfor ikke spesielt om lederskap. Når den likevel har blitt en klassiker for moderne vestlige ledere, skyldes dette bokas generelle kvalitet som veiledning, og kanskje en spesiell uttalelse om lederskap, (Lau 1963:73):

“The best of all rulers is but a shadowly presence to his subjects.Next comes the ruler they love and praise;

Next come the one they fear;

Next come the one with whom they take liberties.

…

When his task is accomplished and his work is done the people all say, “It happened to us naturally.””

I forskjellige former finner vi igjen denne oppfatningen mange steder. Uttalelsen går også inn til kjernen i hva lederskap er, eller de forskjellige former for lederskap. Det finnes ledere som leder ved hjelp av frykt, som Machiavelli anbefaler som det beste. Lao Tzu påpeker også at en kan herske ved frykten. Men han mener at det er bedre med kjærligheten, dvs. motsatt av hva Machiavelli mener. Som de beste ledere har Lao Tzu de som vi knapt vet er der. De får mennesker til å gjøre det de skal, uten at de opplever å være ledet. Og da er vi inne på oppfatningene i mange moderne lederskapsteorier. Hvordan utøves en slik form for lederskap? Lao Tzu gir ingen enkel instrumentell framgangsmåte. Hans råd er at lederen bør gå veien (tao) og utvikle seg som menneske og samtidig behandle andre godt. Og da er vi tilbake til Platons, Aristoteles og Senecas råd.

Sun Tzu

Det er ukjent hvem den kinesiske krigsherre og filsof Sun Tzu var og når han levde.

Hans bok “Krigens kunst” antas å være ca. to tusen år gammel. Den er fremdeles regnet som en av de viktigste bøker som er skrevet om strategisk lederskap og nevnes fremdeles i moderne bøker om lederskapsstrategi. Boka leses av ledere både i Østen og Vesten. Når boka fremdeles leses og har en slik anseelse, er det ikke fordi råd om krigføring slik kriger ble ført i Kina for to tusen år siden, er så nyttige.

Boka studerer konflikter og hvordan disse kan håndteres. Den tar også for seg hva som skal til for en leder for å få sine underordnede til å fungere godt. Sun Tzu har framstilt noen grunnleggende prinsipper om lederskap som fremdeles appellerer til moderne ledere. Boka er en del av den taoistiske tradisjon og snakker også om “Veien”, (Cleary, 1988:43):

“The Way means inducing the people to have the same aim as the leadership, so that they will share death and share life, without fear of danger.”Vi kjenner her igjen Platons tanker om at lederne og de ledede må “synge den samme sang sammen.” Vi kjenner også igjen flere av definisjonene av lederskap 3 som legger vekt på at lederskap er en prosess mot felles mål.

Sun Tzu sier om lederskap, (Cleary, 1988:45):

“Leadership is a matter of intelligence, trustworthiness, humaneness, courage, and sternness.”Fokuset er her på egenskaper hos lederen, noe vi kjenner igjen også fra de vestlige filosofene.

Sun Tzu mener at for å lede mange må en dele dem inn i små grupper, (Cleary, 1988:93). Sun Tzu legger flere steder vekt på at det er viktig å beherske både det ortodokse og det uortodokse. Spesielt er det viktig å beherske det uortodokse fordi ingen situasjon er lik. Men han mener at det er noen grunnleggende prinsipper som gjør dette lettere. Som han uttrykker det, (Cleary, 1988:95):

“There are only five notes in the musical scale, but their variations are so many that they cannot all be heard.”Og i (Cleary, 1988:112 og 113):

“Therefore victory in war is not repetitious, but adapts its form endlessly.”“So military force has no constant formation, water has no constant shape: the ability to gain victory by changing and adapting according to the opponent is called genius.”

Sun Tzu mener at de beste seire ikke vinnes ved kamp. Seier i kamp er ikke virkelig bra. Seirene må vinnes på forhånd via gode forberedelser. I (Cleary, 1988:67) sier Sun Tzu:

“Therefore those who win every battle are not really skillful – those who render others armies helpless without fighting are the best of all.”Sun Tzu legger stor vekt på å forene menneskene slik at de holder sammen. Et tegn på at lojaliteten er svekket er, (Cleary, 1988:138):

“When there are murmurings, lapses in duties, and extended conversations, the loyalty of the group has been lost.”Og så til Sun Tzus hovedråd til ledere, (Cleary, 1988:146):

“Look upon your soldiers as you do infants, and they willingly go into deep valleys with you.Look upon your soldiers as beloved children, and they willingly die with you.”

Sun Tzu var en general vant til den tids brutale krigføring mann mot mann, snakker altså om kjærlighet. Vi kan spørre om ikke ledere i dagens mer fredfylte organisasjoner her kunne ha noe å lære av Sun Tzu.

Et av problemene i anvendelsen av en del av de lederstrategiske teorier, er at en ikke greier å forutse hva som skjer. Sun Tzu tar opp nettopp dette. Strategi er å forberede i den detalj som er mulig, men samtidig å forberede seg på å kunne mestre det uventede. For Sun Tzu er også strategi å kombinere overordnede prinsipper med konkrete, detaljerte tiltak. På mange måter gir Sun Tzu derfor nettopp en løsning på problemene med de mange former for lederskapsstrategi. I den militære strategi kan strategi og strategiske teorier og praksis være så mangt, og slik bør det antagelig aksepteres å være også innen lederskapsstrategi. De motsetninger som kom fram i definsjoner av lederskap tilsvarer motsetninger som har vært tatt opp i klassiske militære strategibøker. Et eksempel er motsetningen mellom Clausewitz’ filosofiske betraktinger i hans “Om krigen” fra 1832 og Jominis detaljerte oppskrifter i hans “Krigens kunst” fra 1838. Se for eksempel Høiback (2001).

Huainanzi

Huainanzi eller “Mestrene fra Huainan” er et tidlig taoistisk verk fra Kina fra ca. 200 f.v.t. Det følger i tradisjonen fra Tao te ching, men er langt mer detaljert enn denne når det gjelder lederskap. Innholdet i boka kommer fra en gruppe filosofer ved hoffet til kongen i Huainan, et lite område innen Han-dynastiets keiserdømme. Tittelen til den engelske oversettelsen, (Cleary, 1990), er “The Book of Leadership & Strategy – Lessons from the Chinese Masters”. De biografiske opplysningene er fra Cleary (1990) som har oversatt boka.

Ifølge Huainanzi har ledelse med å bruke andres kraft og for å kunne det, så må en vinne andres hjerte, og mestre seg selv (Cleary, 1990:5):

“Those who can be strong are able to use the power of other people. To be able to use the power of other people, it is necessary to win peoples hearts. To be able to win peoples heart, it is necessary to have selfmastery.”Huainanzi legger vekt på at det beste lederskap er åndelig basert og forholdet mellom lederen og de ledede er, som illustrert over, viktig. Det står også, (Cleary, 1990:20 og 48):

“If the rulers look upon the ruled as upon their own children, then the ruled will look upon the rulers as upon their own parents.”“A good leader doesnt’ forget the populace. If leaders can truly love and truly benefit the populace, then everyone can follow.”

Lederen må også ha sine personlige kvaliteter, (Cleary, 1990:75 og 124):

“When people are personally upright, others go along with them even though they are not commanded to do so. When people are not upright themselves, others will not follow even if ordred to do so.”“When leaders are worthy of respect, the people are willing to work for them. When their virtue is worthy of admiration, their authority can be established.”

Og lederen må ha selvinnsikt og indre styrke, (Cleary, 1990:155 og 159):

“Clarity does not mean seeing others, just seeing oneself.”“The self-confident cannot be moved by censure or praise; the contended cannot be seduced by power or profit.”

Og alle sammen må være samstemte, (Cleary, 1990:114):

“When a thousand people are of like mind, they gain the power of a thousand people. When ten thousand people are of different minds, then no one is really useful.”Huainanzi gir også råd om hvordan et land bør ledes, (Cleary, 1990:19):

This is the way to govern a country: The rulers are not harsh; the officials are not bothersome; the intellectuals are not hypocritical; the artists are not decadent.”Selv om dette er skrevet for mer enn to tusen år siden, vil vel mange også i dag forstå hva som menes med dette utsagnet. Og vi kan da spørre om hva den gamle kunnskap egentlig er et uttrykk for. Er det noe i mennesket eller menneskelig samfunn som gjør at ledere kan bli harde, byråkrater brysomme, intellektuelle hyklerske eller kunstnere dekadente?

Huainanzi gir, som illustrert over, en klar oppfatning av hva lederskap går ut på og etter hvilke prinsipper det bør utføres. Oppsummert kan vi si at virkelig lederskap har en bare når de ledede frivillig følger ledere. Og for at de gjør det må de ha den nødvendige tillit og respekt for lederen. Dette krever at lederen har de nødvendige personlige kvaliteter og for at han skal ha det, må han også ha selvinnsikt og indre styrke. Lederen må ville de lededes beste og skal helst føle kjærlighet for dem han leder. For at alle skal arbeide sammen, må de ha samme mål.

Miaoxi (Dhui) og Zhu-an

De kinesiske Chan (Zen) mestrene Miaoxi (Dhui) og Zhu-an samlet skriftene i denne boka i siste del av 1100-tallet. Tekstene er fra mange forskjellige kilder. Boka ble først utgitt i Japan i 1297. Originalens tittel var “Verdifulle lærdommer fra Chan-skolen”. Den engelske utgaven fra 1989 har tittelen “Zen Lessons – The art of leadership” som sier noe om hvem som er målgruppen for boka. Opplysningene er hentet fra Cleary (1989) som har oversatt boka.

Zen Lessons er en bok med råd for hvordan en kan utvikle seg som menneske. En del utsagn går direkte på lederskap, men mye handler om hvordan et menneske bør være, og spesielt en som skal være leder. Zen Lessons legger stor vekt på harmonien mellom leder og ledede: Boka er delt inn i 216 små kapitler eller vers og jeg har i referansene brukt disse numrene.

“When above and below are in harmony, then the path of leadership goes through.”Vers 15

“Good leaders make the mind of the community their mind.”Vers 72

Kravene til lederen er ikke av instrumentell art, men går på væremåte og holdninger:

“There are three essentials to leadership: humanity, clarity, and courage.”Vers 13

“The leader, who is in a position overseing others, should be humble and respectful in dealing with subordinates.”Vers 15

“Nowadays many who are known as leaders do not take the people to heart, instead giving precedencee to their own desire.”Vers 121

Noen flere sitater illustrerer hvordan boka oppfatter lederskap:

“Essentials to leadership is winning the community. Essential to winning the community is seeing into the hearts of the people.…

always depend on human hearts.”Vers 41

“The body of leadership has four limbs: enlightment and virtue, speech and action, humaneness and justice, etiquette and law.”Vers 171

“As a leader it is essential to be generous with the community while being frugal with oneself.…

When you are honorable, the community obeys even if you are not stern.…

This is more than ten thousand times better than those who hold on by authoritarian power and those who cannot help following them, oppressed by compulsion.”Vers 27

Zen Lessons tar altså et klart standpunkt i den moderne debatten om hva lederskap er. Det finnes former for lederskap som baserer seg på makt, men disse er langt underlegne de som baserer seg på de lededes hjerter. Zen Lessons antyder også at den ikke oppfatter de som ikke baserer seg på hjertet som ledere, den sier at de er “kjent som ledere” (known as leaders), men de oppfyller ikke kravene.

Tanken om at lederne, i egenskap av ledere, skal ville de lededes og ikke sitt eget beste, tilsvarer Sokrates’ oppfatning. Det gjør også oppfatningen om harmoni mellom lederne og de ledede.

Musashi

Miyamoto Musashi levde i Japan fra 1584 til 1645 og var sønn av en samurai. Opplysningen om Musashi er tatt fra Harris (1974) som har oversatt boka fra japansk til engelsk. Boka er videre oversatt fra engelsk til norsk av Messel (1984) og jeg har brukt den norske utgaven. Moren døde da Musashi var liten og hans far døde eller forlot ham da han var syv år. Han ble tatt vare på av en onkel som var prest. Musashi drepte sin første motstander da han var tretten år gammel og den andre da han var seksten. Han brukte sin tid til å lære sverdfektning og reiste mye rundt som en ustelt landstryker. Han var seks ganger med i krig og utkjempet et stort antall dueller. Omtrent 28 år gammel var han så overlegen som duellant at han sluttet å bruke sverd. Han møtte motstandernes sverd med en trestokk. Musashi var også kunstner og har bl.a. laget blekktegninger som i dag regnes som noen av de fremste i Japan. I 1643 trakk han seg tilbake til en grotte og skrev sin bok. Noen få uker etter den var ferdig, døde Musashi. Boka “Veien til seier – De fem ringers bok” er Musashis testamente og hans veiledning til de som vil finne opplysning. Opplysningen om Musashi er tatt fra Harris (1974) som har oversatt boka fra japansk til engelsk. Boka er videre oversatt fra engelsk til norsk av Messel (1984) og jeg har brukt den norske utgaven.

Musashi skrev selv om sin utvikling, (Messel, 1984:35):

“Da jeg var tredve, så jeg tilbake på min fortid. Mine seire hittil skyldtes ikke at jeg mestret strategien. Kanskje skyldtes det mine naturlige evner, eller himmelens vilje, eller at de andre skolenes strategi ikke var god nok. Etter dette studerte jeg morgen og aften for å finne prinsippet, og jeg kom til å forstå strategiens Vei da jeg var femti. Siden den gang har jeg levd uten å følge noen spesiell Vei. Med strategiens hjelp praktiserte jeg mange kunstarter og ferdigheter – alt uten lærer.”“De fem ringers bok” er blitt en suksess. Den leses også i dag av ledere både i ø

Østen og Vesten. Ifølge den norske utgaven hadde den solgt i mer enn en million eksemplarer i Japan og i løpet av to år i mer enn hundre tusen eksemplarer i USA. Ytre sett handler boka om sverdkamp. Musashi sier at, (Messel, 1984:83):

“Den sanne vei i sverdkjemping består i kunsten å beseire fienden i kamp og intet annet.”Men Musashi har ambisjoner utover å lære folk sverdfektning. Han sier om sin bok, (Messel, 1984:83):

“Denne bok er en åndelig veiledning for den som ønsker å lære seg Veien”.Musashi sier også at Veien er å kjenne naturens kraft og dermed, (Messel, 1984:43 og 95):

“Strategien prinsipp er å vite en ting og derfor vite ti tusen ting.”“Lær ved å kjenne denne ånd, og ha åpenhet som grunnlag og den sanne ånd som Vei. Bruk strategien i store trekk, korrekt og i åpenhet. Da vil du se tingene i en større sammenheng.”

Musashi gir selv oppskriften på hvordan vi kan lære av ham, (Messel, 1984:49):

“Dette er Veien for menn som ønsker å lære min strategi:1. Ikke ha uærlige tanker.

2. Veien består i øvelse.

3. Gjør deg kjent med alle kunstarter.

4. Kjenn alle yrkers Veier.

5. Se forskjell på vinning og tap i verdslige ting.

6. Sørg for å utvikle intuitiv dømmekraft og forståelse for alt.

7. Legg merke til de ting som ikke kan sees.

8. Vær omhyggelig med detaljer.

9. Ikke gjør noe unyttig.”

Musashi legger stor vekt på at trening er nødvendig. Forståelsen kommer ikke ved å lese hans råd, men gjennom erfaringene en får ved å praktisere dem igjen og igjen. Som han sier det et sted, (Messel, 1984:53):

“Sproget er ikke rikt nok til å kunne forklare Veien i detalj, men den kan fattes intuitivt.”Musashi er sverdkjemperen som i århundrer etter sin død, av mange både i øst og vest, blir regnet som en av verdens fremste lederskapsfilosofer. I hans ni punkts oppskrift kjenner vi igjen trekk både fra Platon og Aristoteles. Platons ledere skal trenes i mange ferdigheter og yrker, og må ha fått mye praktisk erfaring, før de kan bli ledere. Rådet om ikke ha uærlige tanker minner også om Aristoteles’ krav om den rette indre holdning. En viktig lærdom fra Musashi er at alle Veier må læres ved øvelse og erfaringer. Dette i motsetning til mange av dagens ledere som kan få sine stillinger uten noen opplæring eller tidligere praksis. En annen lærdom er hans råd om å se helheten samtidig som en også må øve på detaljene. Følgende råd kan være godt både for den som leser lederskapslitteratur og filosofi, (Messel, 1984:53):

“Du må ikke bare lese, feste i hukommelsen og etterligne, men du må gjøre det slik at forståelsen kommer fra hjertet. Du må studere uavlatelig for at disse ting skal opptas i ditt legeme.”Noe helt spesielt ved Musashi er at han først og fremst konsentrerer seg helt om individets utvikling. Andre mennesker er der som motstandere eller noen en kan lære av. Dette er derfor ingen vanlig lærebok i lederskapsfilosofi, men en bok for at lederen kan utvikle seg som menneske. “De fem ringers bok” inneholder også noen få råd som går direkte til ledere slik som dette, (Messel, 1984:82):

“At “kommandanten må kjenne sine tropper”, gjelder alltid i min strategi”.Men nå mener Musashi at det i prinsippet er det samme om det er en kamp mann mot mann eller tusen mot tusen. Når en har oppnådd forståelsen, så har en det. Ser vi på Musashis ni punkts liste, ser vi også at han anbefaler å lære å kjenne også andre veier. Hans metode er heller ikke tenkt som bare for sverdfektning, men for de som vil åndelig utvikling. “De fem ringers bok” inneholder også mange konkrete råd i kamp mann mot mann eller hær mot hær som også kan gjelde ellers i livet som, (Messel, 1984:77):

“Det er mange ting som gjør at man taper balansen. En av dem er fare, en annen er påkjenninger, en tredje er overraskelse. Dette må du sette deg nærmere inn i.”Klassisk filosofi og moderne lederskap

Hva er kommet ut av disse eksemplene fra klassisk lederskapsfilosofi? Selv om det også er klare forskjeller, er det noen viktige felles trekk.

Alle legger vekt på at lederens personlige egenskaper eller ferdigheter er av avgjørende betydning. Machiavelli mener riktignok at en ikke nødvendigvis trenger å ha slike egenskaper, men en må kunne gi inntrykk av at en har dem. Han mener som de andre at det er viktig at de ledede oppfatter lederen slik. Hvilke egenskaper det legges vekt på er forskjellig, men i hovedsak kjenner vi igjen trekk vi forbinder med menneskelig modenhet og medmenneskelighet. Som en slags minstestandard kan vi bruke Machiavellis anbefaling om hvilke trekk lederen bør vise:

“Compassionate, trustworthy, sympathetic, honest, religious, pious, truthful and reliable.”I kraft av rollen som leder, er det lederens oppgave å ivareta de lededes mål og interesser. Det betyr at han ikke skal bruke sin posisjon til sin egen fordel. Her avviker igjen Machiavelli da han er fokusert på herskerens egen interesse. Ser vi imidlertid nærmere på Machiavelli, så er han først og fremst opptatt av hvordan lederen skal sikre sin makt og ikke på hvordan han skal få andre fordeler. Også Machiavelli kommer derfor til tilsvarende som de øvrige, herskeren bør (det viktigste for Machiavelli er ikke i virkeligheten, men at de ledede tror dette) ivareta undersåttene. Musashis “De fem ringers bok” er i utgangspunktet helt annerledes enn de øvrige. Han skriver i liten grad om ledelse, men om hvordan en utvikler seg. Ser vi nærmere på det, er likheten større. Egen utvikling og ferdigheter er viktig også hos de andre, og en leder utviklet etter Musashis oppskrift, vil passe inn også i de øvriges modeller. Også Mushashi er særdeles opptatt av å finne den riktige måte å gjøre tingene på, selv om hans kriterier for riktig, er annerledes enn de øvrige.

Felles interesser, felles mål eller samstemthet går også igjen hos flere av filosofene. Dette kan oppås ved at lederen ivaretar de lededes mål og interesser eller ved at han får dem til å følge seg. Det kan også være ved at de sammen arbeider mot mål de har sammen. Hos alle de nevnte filosofene, unntatt Machiavelli men inkludert Musashi, er målene også noe mer enn de umiddelbare dagligdagse. Lederskapet skal bidra til utviklingen av menneskene og, med unntak av Musashi, også av samfunnet.

De fleste har også klare oppfatninger av at lederskap medfører at de ledede følger lederen av egen vilje. Lederskap ut fra makt oppfattes som dårlig lederskap eller ikke som lederskap i det hele tatt. Unntaket her er Machiavelli som mener at frykt er bedre enn kjærlighet sett fra herskerens synspunkt. Machiavelli er heller ikke her så forskjellig som det først ser ut for. Dette fordi hans perspektiv er makt, ikke lederskap. Mange av de faktorer han drar inn, jf. over, er tilsvarende det som andre også holder fram som viktige faktorer for lederskap.

Felles for alle er også at de ikke har en så rent instrumentell oppfatning av lederskap, selv ikke Machiavelli, som en kan finne i mange lederteorier (og praksis) i dag og i det forrige århundre. Lederskap er ikke hos disse filosofer en rekke metoder, teknikker eller verktøy slik som i det såkalte “Scientific leadership” og en del seinere lederskapsteorier. I den grad det gis konkrete og detaljerte råd, er disse en del av en større helhet og forståelse.

Et annet karakteristisk trekk ved de klassiske filosofer er at deres tekster er ment for praktisk anvendelse. Filosofi er noe som bør leves, ikke bare leses. Dette er i overensstemmelse med hvorfor ledere ofte leser klassisk lederskapsfilosofi. Et av sitatene fra Aristoteles viser imidlertid at det også på hans tid fantes de som snakket filosofi framfor å praktisere. Dette er derfor ikke et fenomen som bare finnes i vår tid og på våre universitet.

Klassisk lederskapsfilosofi er derfor i stort samsvar med en del moderne tanker i lederskap. Noen sitater fra artikler i boka “The leader of the Future”, (Hesselbein et. al., 1996) illustrerer dette:

“The equation of leadership with positional power also reveals assumptions about the nature and shape of our organizations that are fast becoming obsolate.”Helgesen (1996:20)

“When genuine commitment is needed, hierarchical authority becomes problematic.”Senge (1996:43)

“Leadership is not a place; it is a process.”Kouzes og Posner (1996:108)

“Self-leadership is the essence of leadership. It is based on knowing yourself and seeking reliable councel.”Leider (1996:192)

“Leadership is now understood by many to imply collective action, orchestrated in such a way as to bring about significant change while raising the competence and motivation of all those involved, – that is action where more than one individual influence the process.”Bornstein og Smith (1996:282)

“Ultimately, true leadership makes a difference in the lives of people.Leadership requires the collective unconscious to be transformed or, at the very least, transcended.”

Work (1996:76)

“Spirituality will not be a word reserved for the clergy.”

Beckhard (1996:128)

“A leader who is willing to serve can provide hope instead of despair and can be an example for those who want direction and purpose in their life.”

Pollard (1996:243)

De åndelige eller filosofiske aspekter i disse moderne oppfatninger av lederskap er i stort samsvar med oppfatningene hos en del av de klassiske filosofer (delvis med unntak av Machiavelli. Se tidligere kommentarer). Ut fra dette synes det som tankegangen hos en del moderne lederskapsteoretikere og praktikere igjen har nærmet seg den klassiske filosofi. Det er derfor god grunn til å akseptere tesen.

Men som det går fram av gjennomgangen, er mange av filosofenes synspunkter knyttet opp til deres virkelighetsoppfating og verdier. Går vi nærmere inn på dem finner vi også store forskjeller mellom de forskjellige filosofer, for eksempel mellom Platon og Aristoteles. Fra vår egen erfaring vet vi også at selv i vår tid, og kanskje i vår egen bekjentskapskrets, kan det være store forskjeller i virkelighetsoppfating og verdier. Så selv om vi konkluderer at klassisk filosofi kan ha mye å bidra med til moderne lederskap, så står vi igjen med spørsmålene om hvordan vil skal finne og velge ut klassiske filosofer og hva i deres filosofi. Vi vet også at moderne vitenskap har gitt kunnskaper og erkjennelser som tidligere filosofer ikke hadde tilgjengelig. Burns (1979:3) mener at kunnskapene som er samlet i den humanistiske psykologien i den seinere tid kan danne et godt utgangspunkt for å forstå lederskap. Til dette kan vi tilføye også moderne kunnskaper utviklet i antropologi, pedagogikk, sosiologi og en del andre fag. Filosofien har også utviklet seg i løpet av de siste hundreårene eller tusenårene. Søkingen, innen moderne lederskap, til klassiske filosofiske tekster kan vel så mye oppfattes som et uttrykk for erkjennelsen av at en trenger filosofisk kunnskap og metoder for å komme videre i sin forståelse av lederskap. Og da er ofte klassiske tekster mer tilgjengelige samtidig som det ikke finnes mange moderne filosofiske tekster om lederskap. Burns (1979:2) konkluderer også at “Without a powerful modern philosophical tradition” mangler vi fundamentet for å kunne forstå lederskap. Jeg konkluderer derfor diskusjonen om tesen med at klassisk filosofi har mye verdifullt å bidra med til moderne lederskap, men at den ikke er tilstrekkelig.

Denne artikklen er delvis basert på:

Leif-Runar Forsth: Hva er lederskap? og Hva er godt lederskap?, Hovedoppgave i filosofi, Univeresitetet i Oslo, 2002

Litteratur

I arbeidet med denne oppgaven har jeg brukt følgende litteratur:

Andrews, K.R. Ed.): Ethics in Practice. Managing the Moral Corporation,

Harvard Business School Press, USA, 1989

Aristotle: Nicomachean Ethics. I Morgan (1996)

Aristotle (Oversatt av H.G. Apostle og L.P. Gerson): Politics,

The Peripatetic Press, Iowa, USA, 1980

Auestad, S., Hauger, K., Gaaso, K., Henriksen, L.: Mentorprogram – Effektiv

lederutvikling inn i år 2000?, Prosjektforum, Institutt for Sosiologi,Universitetet i Oslo, juni 1995

Barker, E.: The Political Thought of Plato and Aristotle, Dover Publications, Inc.,

New York, USA, 1959Barker, J.A.: The Mondragon Model: A New Pathway for the Twenty-First

Century. I Hesselbein m.fl. (1997)

Bass, B.M.: Leadership and performance beyond expectations, The Free Press,

New York, 1985. Her tatt fra Rost (1991)

Beckhard, R.: On Future Leaders, side 125-129. I Hesselbein m.fl. (1996)

Bornstein, S.M., Smith, A.: The Puzzles of Leadership, side 281-292.

I Hesselbein m.fl. (1996)

Brocksmith, Jr., J.G.: Passing the Baton – Preparing Tomorrow’s Leaders,

I Hesselbein m.fl. (1997)Burns MacGregor, J.: Leadership, Harper Torchbooks, New York, 1979

Clausewitz, C. von. Om krig, Rhodos Forlag, København, 1991

Cleary, T.: The Book of Leadership & Strategy, Shambhala Publications, Inc.,

Boston, 1990Cleary, T.: Ways of Warrriors – Codes of Kings, Shambhala Publications,

Inc., Boston, USA, 1999Cleary, T.: Zen lessons – The Art of Leadership, Shambhala Publications, Inc.,

Boston, USA, 1989Covey, S.R.: Three Roles of the Leader in the New Paradigm, side 149-159.

I Hesselbein m.fl. (1996)

Creveld, M.van: On Future War, Brassey’s, United Kingdom, 1991

Davidson, D.: General comments. I Zeglen (1999)

Decrane, Jr., A.: A Constitutional Model of Leadership, side 249-256.

I Hesselbein m.fl. (1996)

de Jomini, A.H.: The Art of War, Greenhill Books og Stackploe Books, London og

Pennsylvania, 1996Drucker, P.F.: Foreword; Not Enough Generals Were Killed.

I Hesselbein m.fl. (1996)

Drucker, P.F.: Introduction – Toward the New Organization.

I Hesselbein m.fl. (1997)Einarsen, S., Raknes, B.I., Matthiesen, S.B., Hellesøy, O.H.: Mobbing og harde

personkonflikter – Helsefarlig samspill på arbeidsplassen, Sigma Forlag, Bergen, 1995Ford, L.: Transforming Leadership, InterVarsity Press, Illinois, USA, 1991

Forsth, L.R.: Moralloven inne i mennesket, semesteroppgave Filosofi mellomfag,

område 3: Etikk og annen praktisk filosofi, Universitetet i Oslo, 2000Fuller, J.F.C.: The Conduct of War 1789-1961, Da Capo Press, Inc., New York,

USA, 1992Green, R.M.: The Ethical Manager, Macmillan, USA, 1994

Grøholt, P.: Ledelse i åttiårene, Bedriftsøkonomens Forlag, Oslo, 1981

Grøholt, P.: Bevisst ledelse, Bedriftsøkonomens Forlag, Oslo, 1984

Grøholt, P.: Leadership as Meaning Making in Collective Experience, In a letter

commenting Drath/Paulus, Oslo, 1993Helgesen, S.: Leading from the Grass Roots, side 19-24. I Hesselbein m.fl. (1996)

Henrikson, A., Tsu-Yü, H.: Samtalen med Konfucius, Norstedts Förlag AB,

Stockholm, 1997Herrestad, I.: Organisasjonskultur og omstilling, Instituttet for Sosiologi,

Universitetet i Oslo, Rapportserie, rapport nr. 9, 1991Hesselbein F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (Ed.): The Leader of the Future,

Jossey-Bass, San Francisco, USA, 1996Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckard, R. (Ed.): The Organization of the Future,

Jossey-Bass Publishers, San Francisco, USA, 1997Johnson, G., Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall,

London, 1997

Kennedy, P.: Preparing for the Twenty-first Century, Fontanal Press, London, 1993

Kile, S. M.: Helsefarlige ledere – og medarbeidere, Hjemmets Bokforlag,

Oslo, 1990

Kirkeby, O.F.: Ledelsesfilosofi, Samfundslitteratur, Frederiksberg C, 1998

Kirkeby, O.F.: Organisationsfilosofi – en studie i liminalitet, Samfundslitteratur,

Frederiksberg C, 2001Koestenbaum, P.: Filosofi i næringslivet, J.W. Cappelens Forlag, Oslo, 1986

Koestenbaum, P.: Leadership – The Inner Side of Greatness, Jossey-Bass,

San Francisco, USA, 1991Lahav, R. og da Venza Tillmanns, M. (Ed.): Essays on Philosophical Counseling,

University Press of America, Inc., New York, 1995Lao-Tzu: Tao Te Ching, Penguin Books, Middlesex, England, 1980

Lovret, F.J.: The Way and The Power – Secrets of Japanese Strategy, Paladin

Press, Boulder, Colorado, USA, 1987Lübcke, P. (red.): Filosofileksikon, Zafari Forlag, Oslo, 1996

Machiavelli, N.: The Prince, I Morgan (1996)

Machiavelli, N.: The Prince & The Art of War, Collectors Library, London, 2004

Mintzberg, H. og Quinn, J.B.: The Strategy Process, Prentice- Hall International,

Inc., USA, 1991Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J.: Strategy Safari, Prentice Hall,

London, 1998

Montgomery, C.A. og Porter, M.E. (Ed.): Strategy, Harvard Business School

Publishing, Boston, 1991Morgan, M.L.: (Ed.): Classics of Moral and Plitical Theory, Hackett Publishing Company, USA, 1996

Moss Kanter, R.: Restoring People to the Heart of the Organization of the Future,

side 139-150. I Hesselbein m.fl. (1997)Musashi, M.: Veien til Seier – De fem ringers bok, C. Huitfeldt Forlag A.S,

Oslo, 1984

Parker, M.: Creating Shared Vision, Senter for Ledelseutvikling A/S, Oslo, 1990

Pascale, R.T.: Managing on the Edge, Simon & Schuster, New York, USA, 1991

Peters, T.: Glem tradisjonene! Hjemmets Bokforlag, Oslo, 1993

Peters, T., Austin, N.: A Passion for Excellence, Fontana/Collins, Glasgow, Great

Britain, 1986Platon: Jeg har brukt følgende to oversettelser:

Platon (Oversett av B. Jowett): The Dialouges of Plato, Clarendon Press,

Oxford, 1968

Platon: Republic, I Morgan (1996)

Popper, K.R.: The open Society and its Enemies, Volume 1 Plato, Routledge &

Kegan Paul, London, 1974Roland, K. (red.): Horisont 21 – scenarier ved et nytt årtusen, Aschehougs Forlag,

Oslo, 2000Roos, G. (red.): Case-samling i Strategi, Fagbokforlaget, Bergen, 1996

Roos, G., von Krogh, G., Roos, J.: Innføring i Strategi, Fagbokforlaget,

Bergen, 1996

Rost, J.C.: Leadership For The Twenty-first Century, Praeger Publishers,

New York, 1991

Russel, B.: The Value og Philosophy, Fra The Problems of Philosophy,

Oxford University Press, 1969.Her tatt fra Kopisamling til Filosofi grunnfag, Oslo 1999

Schein, E.H.: Leadership and Organizational Culture, side 59-69.

I Hesselbein m.fl. (1996)

Selin, G.: Bedre ledelse med plan, Tanum – Norli, Oslo, 1984

Seneca, L.A.: Skrifter, Dreyers Forlag, Oslo, 1982

Senge, P.M.: Leading Learning Organizations. I Hesselbein m.fl. (1996)

Somerville, I., Mroz, J.E.: New Competencies for a New World.

I Hesselbein m.fl. (1997)

Stacy, R.D.: Managing the Unknowable, Jossey-Bass Publishers,

San Francisco, 1992

Stangeland, T. K.: En spørreundersøkelse blant ledere som er medlemmer av Norske

Sivilingeniørers Forening om etikk og ledelse, NIA-rapport nr. 1-1996, Norsk Institutt for Arbeidslivsetikk, Oslo, 1996Stormoen, H.: Ledelse og lederskap, Foredrag i Norske Sivilingeniørers Forening,

Oslo, 1996Sun Tzu: The Art of War, Shambhala Publications, Inc., Boston, USA, 1988

Thomas, V.: Future Leader, Paternoster Publishing, Carlisle, England, 1999

Toffler, A.: Maktskifte, J.W. Cappelens Forlag, Oslo, 1991

Torpe, H., Kobayashi, S.: Den tredje veien, Universitetsforlaget, Oslo, 1983

Trungpa, C.: Shambahla – The Sacred Path of the Warrior, Bantam Books,

New York, 1986

Wagner, C.K.: Would you Want Machiavelli as your CEO? The Implications of

Autocratic versus Empowering Leadership Styles to Innovation. Creativity and Innovation Management, Vol. 4, Nr. 2, June 1995. Blacwell Publishers Ltd., MA, USA, 1995

Wareham, J.: Hva kjennetegner en dyktig leder?, Hjemmets Bokforlag A/S,

Oslo, 1995

Werring, H. (Red.): Etikk for ledere, Godbok a.s, Oslo, 1987

Wheatley, M.J.: Leadership and the New Science, Berrett-Koehler Publishers, Inc.,

San Fransisco, USA, 1994Willock, B.-E.: Business Process Reengineering, Fagbokforlaget, Bergen, 1996

Work, J.W.: Leading a Diverse Work Force, side 71-79. I Hesselbein m.fl. (1996)