Den tredje veien – kvalitetssamfunnet

Av Leif-Runar Forsth

 

Sammendrag

Vi er i begynnelsen av en ny industriell revolusjon. Det er et åpent spørsmål om hvordan Norge vil komme ut av denne, som en moderne industrinasjon eller som et u-land? Hverken den tradisjonelle øst-europeiske kommunismen eller den tradisjonelle vest-europeiske/amerikanske kapitalismen har vist seg å være den ideelle løsning. Målet er å finne en tredje vei som tar vare på det beste og samtidig unngår fallgruvene. Denne tredje veien kan vi kalle kvalitetssamfunnet. Den bedrift som vil overleve framtidas konkurransekrav, må kunne levere kvalitet. Ikke bare varen i seg selv, men alt rundt leveransen må være av kvalitet. Det er derfor nødvendig med en total kvalitetskultur. For at de fleste bedrifter i et land skal ha en kvalitetskultur, må også landet som helhet ha en kvalitetskultur. I bunnen av kvalitetssamfunnet ligger grunnleggende kulturelle holdninger som berører og har sitt utspring i religiøse, filosofiske og verdimessige grunnholdninger.

 

Endringssamfunnet

Vi er i dag i begynnelsen av en ny industriell revolusjon, den informasjonsteknologiske revolusjon. Hva som vil skje, vet ingen. Men vi vet i hvert fall at den nye teknologien vil kunne føre til store endringer på de fleste områder i samfunnet.

Parallelt med dette foregår det en hjernerevolusjon. De siste ti til tyve årene har gitt oss store nye kunnskaper om hvordan mennesket fungerer individuelt, og hvordan det fungerer i organisasjoner. Disse kunnskapene om hvordan det enkelte menneske bedre kan bruke sine ressurser og hvordan organisasjoner også skal få dette til, kan gi vel så store endringer som den teknologiske revolusjonen.

Denne utviklingen gir nye muligheter. Et kjennetegn er at kunnskap blir stadig viktigere og viktigere. Mange mener at den viktigste kapital i framtida er menneskers kunnskaper, deres kreativitet og deres evne til å gjennomføre sine forsetter. Det er i dag lettere enn noen gang å starte og å bygge opp en bedrift. Vi har sett flere eksempler der nystartede bedrifter har en eksplosiv vekst og etter noen år er blitt internasjonale konserner. I dag er det på fem år mulig å få til det som det tidligere tok generasjoner å bygge opp.

Vi står ikke bare overfor nye muligheter, men også nye og i hvert fall økede farer. Verden er preget av store politiske endringer. Krigsfaren er neppe mindre i dag enn den var for noen år siden. I dag snakkes det til og med om at norske mannskaper kan bli involvert i aktiv kamp i løpet av de nærmeste årene. Økologiske sammenbrudd har vært varslet gjennom noen tiår. Fremdeles er ikke denne trusselen vekk. Vi er kanskje nærmere en økologisk katastrofe i dag enn vi var for bare noen år siden. Dette til tross for alle velmente konferanser og resolusjoner. Sosiale sammenbrudd er ikke bare noe som preger Øst-Europa. Også i vest ser vi klare tendenser til sosial oppløsning, med blant annet økt kriminalitet og høyere selvmordstall. Dessverre er en del av tegnene så alvorlige at vi kan snakke om signaler som kan varsle et framtidig kulturelt sammenbrudd hvis alt fortsetter i en uheldig retning.

Det er vel i dag en utbredt enighet om at det tradisjonelle øst-europeiske kommunistiske system har brutt sammen. I hvert fall økonomisk, men også på andre måter. Vi må vel også innrømme at det tradisjonelle vest-europeiske/amerikanske kapitalistiske økonomiske system viser tegn på sammenbrudd. Dette er høy arbeidsledighet, forfall i forretningsetiske normer, tap i konkurransen med asiatiske land osv. Det finnes vel antagelig færre i Vesten enn i Øst-Europa som i dag tror på den tradisjonelle kapitalismens velsignelser.

Spørsmålet er derfor om det finnes en slags tredje vei som kan ta med seg det beste fra alle systemer, samtidig som en ikke gjentar alle de tidligere feilene. Den informasjonsteknologiske industrielle revolusjon sammen med hjernerevolusjonen, peker i en slik retning.

Et viktig spørsmål for oss er: hvor står Norge om ti til tyve år eller lenger fram. Er vi en av seierherrene i den nye industrielle revolusjon? Eller er vi i ferd med å bli et u-land? Svaret er ikke gitt. Den utviklingen vi er inne i, inneholder tendenser som peker i begge retninger. Det er vanskelig å spå om framtida, men det er neppe noen dristig påstand at framtida vil stille økede krav til kvalitet. Den økede internasjonale konkurransen i seg selv tvinger dette fram. Et av kjennetegnene på nasjoner som blir vinnere i den industrielle revolusjon, vil være evnen til kvalitet.

Kvalitetsleveransen

Kvalitetsbegrepet har tradisjonelt vært knyttet til et produkt. Dette produktet kan være en vare eller en tjeneste. Tradisjonelt gikk kvalitetskravet ut på at produktet skulle oppfylle visse tekniske spesifikasjoner.

Forståelsen av at produktet ikke er en isolert ting, har ført til et utvidet kvalitetsbegrep eller et utvidet produktbegrep. Produktet er selve grunnproduktet og alt annet knyttet til dette. Leveransen består dermed ikke bare av produktet i seg selv, men produktets innpakking, når, hvor og måten det leveres på osv. Service, hyggelig kundebehandlere, pålitelige leverandører, ærlige opplysninger om produktet og produksjonen, kan da også bli deler av et produkts kvalitet. Det er selvsagt også priser og leveringstider.

I stedet for å snakke om et kvalitetsprodukt, kan det da ofte være mer betegnende å snakke om en kvalitetsleveranse. Kvalitetsleveransen er da selve produktet (varen) med alt “tilbehør” som skal til for å gi en total kvalitetsleveranse, det vil si en oppfyllelse av kundens ønsker og behov, også for det som går utenom selve produktet. En kvalitetsleveranse er dermed en leveranse som oppfyller kundens ønsker og behov når det gjelder bestilling, produktets kvalitet i seg selv, leveringstider og måter, og selvsagt priser.

En generell måte å definere kvalitet på, er graden av oppfyllelse av kundenes behov, ønsker osv.

Kvalitetsprosessen

Enhver kvalitetssikring, også den som bare er rettet inn mot tekniske spesifikasjoner til et produkt, vil raskt vende oppmerksomheten mot produksjonsprosessen. Utfra en slik forståelse, vil kvalitetssikringen settes inn direkte mot produksjonsprosessene. Dette kan være den rent tekniske produksjon, men også menneskenes bidrag i prosessen. Etterhvert har det dukket fram en forståelse av at prosessen er noe langt mer enn selve produksjonsprosessen av produktet. Dette gir en forståelse av at en kvalitetsprosess også omfatter de prosesser og det som foregår i organisasjonen utenfor selve produksjonen. Denne forståelsen forsterkes av forståelsen av at en kvalitetsleveranse som nevnt er noe mer enn å levere et produkt som oppfyller tekniske og andre spesifikasjoner.

Dette fører fram til en forståelse av at en kvalitetsleveranse setter krav til de fleste ting som foregår i organisasjonen. Et enkelt eksempel er kravet om leveringstider og konkurransedyktige priser. Effektivitet og dyktighet i alle ledd i en organisasjon vil selvsagt påvirke det totale kostnadsnivået i bedriften. Noe som vil ha direkte følger for prisen på de leverte produktene. Kvaliteten kan derfor også defineres som evnen til å levere riktig vare, til riktig tid og pris.

Kvalitetsorganisasjonen

Vi ledes derfor fram til den konklusjonen at vi for å få til en kvalitetsprosess som fører til en kvalitetsleveranse, må ha en kvalitetsorganisasjon. Dette betyr at alle deler av en organisasjon kan bli berørt av noe som starter med et krav til bedriftens leveranse. Dette betyr at kravet til kvalitet får betydning for organisasjonsformen, ledelsesformen, hvordan og hvilken opplæring som gis i bedriftene, hvilke holdninger de ansatte har til arbeidet og hverandre osv.

Kvalitetsbedriften er derfor en bedrift som kan levere kvalitetsleveransen i dag og i framtida. Framtidskravet betyr at kvalitet er en kontinuerlig prosess og ikke noe som kan oppnås en gang for alle.

Kvalitetskulturen

Når noe har så stor innvirkning på det som skjer i en organisasjon og/eller er påvirket av så mye, så snakker vi om det vi kaller organisasjonskulturen. Kvalitet er derfor i sin innerste kjerne og også i den praktiske konsekvens, spørsmål om bedriftens egen organisasjonskultur.

Kvalitetsleveransen er derfor betinget av en kvalitetskultur. Dette betyr at alt som skjer i bedriften, må vurderes utfra kvalitetsvurderinger. I en kvalitetsbedrift må en derfor vurdere hver enkelt arbeidstakers innsats utfra kvalitetskriterier. Dette betyr at en ikke bare vurderer det konkrete “produkt” som medarbeideren leverer. Også her er det snakk om “kundens” tilfredsstillelse. I mange tilfelle vil “kunden” være andre ansatte i organisasjonen.

Det er vanskelig å ha en kvalitetskultur som begrenser seg til leveransene til ytre kunder. Det er for eksempel vanskelig å gi god service utad, hvis en ikke har god service innad og omvendt. Det kan også være vanskelig å være ærlig og pålitelig innad, hvis en ikke har en kultur som sier at en også skal være dette utad. Totalt sett kan vi si at det er vanskeligere å være kvalitetsbevisst på de ytre leveranser hvis organisasjonskulturen ikke inneholder tilsvarende kvalitetskrav til bedriftens indre leveranser.

Sant nok er det mange bedrifter som er på denne måten. De har helt andre måter å opptre på innad enn utad. Dette gir en slags schizofrene bedrifter. En slik spalting i organisasjonskulturen gir vanligvis lavere effektivitet og dårligere utnytting av ressursene. Praksis viser at mange slike bedrifter kan overleve og også har overlevd godt. Men med skjerpet konkurranse er dette ikke like lett. Det er da nødvendig å bruke ressursene på en optimal måte. Og det får en ikke til med en organisasjonskultur som er i krig med seg selv.

I bunnen av kvalitetskulturen ligger holdninger og verdier. Et eksempel på dette er håndverkerens yrkesstolthet. Denne er i prinsippet ikke noe forskjellig fra den holdning som må prege kvalitetsleverandøren. Det burde være selvsagt, men det synes allikevel nødvendig å gjenta det. Hovedinnholdet i kvalitetskravet er å gi kunden noe som har større verdi enn det kunden betaler for. Sett fra kundens synspunkt. Dette burde være selvsagt, da all produksjon og handel i prinsippet er basert på dette. Men i de siste tiåra har vi sett en utvikling som vi kan kalle jappenes yrkesstolthet. Her gjelder det å få mest mulig igjen for minst mulig.

Kvalitetsbedriften er derfor en bedrift som er gjennomsyret av en kvalitetskultur.

Kvalitetsledelsen

Med denne forståelsen av kvalitet, sier det seg selv at det er vanskelig å oppnå kvalitet uten en kvalitetsledelse. Det er en selvfølge at ledelsen har ansvaret for at bedriften leverer kvalitetsleveranser, og at den har prosesser (produksjon og andre) som fører til dette. Men dette er ikke nok. Ledelsen må også ha og overføre visjonen av en kvalitetsbedrift. De må kort sagt selv være bærere av kvalitetskulturen.

En full mobilisering av alle ansattes ressurser krever også at hver enkelt selv er del av kvalitetskulturen og har sin visjon om dette. Dette betyr at hver enkelt medarbeider i denne sammenheng også fungerer som en slags leder, dvs. som en kulturbærer og som en som gir kvalitet til sine medarbeidere, og som også krever dette tilbake.

Kvalitetsledelse er å gjøre alle ansatte til bærere av kvalitetskulturen.

Kvalitetssamfunnet

Den enkelte bedrift har selv ansvaret for å utvikle seg til og å forbli en kvalitetsbedrift. Men skal Norge være en konkurransedyktig nasjon også i framtida, er det ikke tilstrekkelig å ha et visst antall kvalitetsbedrifter. Kvalitetskulturen må være noe som gjennomsyrer de fleste norske bedrifter.

De færreste bedrifter er en ensom øy, de er mer eller mindre avhengige av samfunnet rundt seg, blant annet av offentlige virksomheter. For at norsk næringsliv skal bli preget av kvalitetsbedrifter, krever dette at også myndighetene, infrastrukturen, undervisningen, opplysningsnivået, massemedia osv., er preget av kvalitet.

Det viktigste er allikevel menneskene i den enkelte organisasjonen. En kvalitetsorganisasjon kan selvsagt rekruttere folk med et spesielt kulturelt utgangspunkt. I dette tilfellet vil det si at de er mer i overensstemmelse med en kvalitetskultur. De ansatte kan også påvirkes av opplæring og sosialisering til kulturen i organisasjonen. Men det er begrenset hva som er mulig å gjøre når det gjelder påvirkninger av holdninger de ansatte har med seg fra samfunnet forøvrig. Det er langt vanskeligere å bygge opp en kvalitetskultur i en bedrift hvis samfunnet rundt er preget av helt andre holdninger. Kvalitetsbedriftene er derfor tildels avhengige av å være i et kvalitetssamfunn.

Spørsmålet om i hvilken grad Norge lykkes i vår nåværende industrielle revolusjon, er derfor i sin kjerne spørsmålet om i hvilken grad vi lykkes i å utvikle og opprettholde en kvalitetskultur for Norge totalt.

Og da er vi over til å snakke om grunnleggende trekk i vår kultur. Totalkvalitet er derfor avhengig av samfunnets grunnleggende trekk slik som verdier, politisk og økonomisk system, filosofiske og religiøse holdninger.

Den mekanisk-teknologiske industrielle revolusjon

Den informasjonsteknologiske industrielle revolusjon har både likheter og forskjeller i forhold til den forrige industrielle revolusjon. Derfor er det viktig å lære av denne.

Det var ikke tilfeldig hvilke land som lyktes i den forrige industrielle revolusjon. Noen land kan knapt sies å ha gjennomført denne revolusjonen selv nå. Kort sagt kan vi si at lykkes eller ikke lykkes var og er et spørsmål om landets kultur. Dette betyr hva slags religion de har, det politiske og økonomiske system, undervisningssystemet osv. osv.

Et markert trekk er at dess mer demokratisk landet var, dess større var sannsynligheten for at det skulle dra nytte av den mekanisk-teknologiske revolusjon. Hvis en setter opp en liste over de land som lyktes godt i denne industrielle revolusjon, og de som ikke lyktes (eller som ikke kom med i det hele tatt), vil dette gi klare indikasjoner. Graden av demokrati i det politiske og økonomiske system var og er av avgjørende betydning for landets industrielle og økonomiske utvikling.

En annen viktig faktor er landets ledende religion og hvilken grad dennes verdier, lære og holdninger er en del av den daglige praktiske virkelighet. Alle religioner gir ikke like godt grunnlag for en vellykket industriell revolusjon. Hvis en ser på religionen i de landene som har lyktes godt, har disse noen trekk som går igjen. De viktigste mål i livet er ikke materielle. Arbeidet har en verdi i seg selv utover det å tjene penger. Dette kan være å skape verdier, bidra til en felles utvikling, tjene en eller annen mening osv. Andre stikkord er arbeidssomhet, nøysomhet, ærlighet, medmenneskelighet og ansvarsfølelse. Nå er ikke en bestemt religion i seg selv nok til å garantere industriell og økonomisk utvikling. Det avhenger også av hvilken variant av religionen en har, og i hvilken grad religionen går sammen med en demokratisk styreform og et utviklet opplysningssamfunn.

En tredje viktig faktor er i hvilken grad samfunnet kan kalles et opplysningssamfunn. Dette gjelder i første grad kvaliteten og omfanget av undervisningen. Men god opplysning forutsetter også ytringsfrihet.

Det er ingen dristig påstand å si at framtidas kvalitetssamfunn også vil avhenge av samfunnets politiske og økonomiske system, samt dets filosofiske og religiøse oppfatninger og andre verdiholdninger.

Den informasjonsteknologiske industrielle revolusjon

Igjen så vil det ikke være tilfeldig hvilke land som lykkes i den nåværende industrielle revolusjon. Spørsmålet vi kommer tilbake til, er om Norge vil lykkes og i hvilken grad.

Hva må til?

Total mobilisering av krefter for å utvikle og ta vare på kvalitet. Det betyr kvalitet når det gjelder produktene, prosessene, organisasjonskulturen og samfunnet rundt den enkelte bedrift. De grunnleggende filosofiske, religiøse og andre verdier ligger på bunnen. Dette er ikke områder av livet som kan skyves helt vekk som noe som ikke angår arbeidslivet. Også for oss ikke-kristne gjelder at mennesket lever ikke av brød alene. Dette betyr blant annet at arbeidet, eller andre sider ved arbeidsforholdet ikke bare har mening som en inntektskilde. Det må også være en del av et større perspektiv som står klart for arbeidstakeren. Mennesket må, for at det skal utfolde seg og yte mest mulig, leve i en helhetlig og meningsfull virkelighet.

Den forrige industrielle revolusjon hadde som forutsetning en demokratisering på samfunnsplan. Dette gjorde det mulig å mobilisere andre krefter i befolkningen enn det som var mulig i de mer tradisjonelle og autoritære systemene.

For å få til full mobilisering av den enkelte ansatte, må det også være demokrati på lokalplan. Den nåværende teknologiske revolusjon vil presse fram, også utfra rene effektivitets- og kvalitetskrav, kravet om økt demokratisering på arbeidsplassen. I dag har mange arbeidsplasser, både innen det private og offentlige, en styringsform som knapt kan kalles opplyst enevelde. Dette bør snart være en anakronisme.

En organisasjonskulturendring mot en kvalitetskultur vil berøre de fleste sider i organisasjonen. Noen ser vi allerede er i ferd med å trenge seg fram. Nye eierstrukturer blir mer og mer vanlig. I praksis vil det si forskjellige former for medeierskap.

En svært viktig side er organisasjonens beslutningssystemer. En nødvendighet for en kvalitetsbedrift er å få til kvalitetsbeslutninger. Det betyr i praksis at den eller de som tar beslutningene, må være kvalifisert, prosessmessig og faglig, til å ta denne typen beslutninger. En høy stilling i hierarkiet er ingen garanti for at en har slike kvalifikasjoner. I praksis betyr dette at for å få kvalitetsbeslutninger må en rive de tradisjonelle pyramidene eller legge selve beslutningsprosessen utenom og uavhengig av pyramidehierarkiet. Tradisjonelle allmøtebeslutninger er heller ikke nok til å sikre kvalitetsbeslutninger. Dette å utvikle gode beslutningsprosesser og beslutningssystemer, er derfor en av de viktigste sidene ved å utvikle en kvalitetskultur.

En annen av de viktigste sidene er ledelsen. Det er neppe mulig, i hvert fall svært vanskelig, å få til en kvalitetskultur hvis ikke ledelsen selv bærer denne kulturen. Dette betyr at deres leveranse, ledelsen, må være en kvalitetsleveranse. I tillegg har ledelsens holdninger og atferd viktighet som signal til den øvrige organisasjonen.

Vi har mange erfaringer med forskjellige organisasjons- og samarbeidsformer, og vet at noen passer bedre til å gi kvalitet enn andre. Men fremdeles gjenstår mye før vi med sikkerhet kan si hva som er den mest passende organisasjonsform og samarbeidsform utfra dette formål.

Vi kan oppsummere den informasjonsteknologiske industrielle revolusjons krav i følgende stikkord:

– Teknologi

– Mennesker

– Religion, filosofi og grunnleggende verdier

De som skal lykkes må lykkes på alle disse tre områder. Det er ikke nok at en lykkes på hver av de tre separat, det må integreres som et harmonisk hele. Vinnerne er de som får dette best til.

Dette er gamle tanker i ny drakt. Norges største bedriftsetablerer, Hans Nielsen Hauge, forsøkte å få til det samme i den forrige industrielle revolusjon. Han og hans venner grunnla mange bedrifter som basert på et godt menneskelig felleskap og utnyttelse av moderne teknologi, skulle gi et godt materielt utbytte. Og som en grunnmur lå forståelsen av at mennesket også hadde åndelige behov som måtte ivaretas. De økonomiske fellesskap var også religiøse fellesskap. Mange av de bedrifter som ble etablert etter og som arbeidet etter disse prinsipper, greide seg godt.

Dette gir oss ingen fasit for hvordan vi skal gjøre det i dag. Vi kan ikke bare kopiere det som tidligere har fungert bra. Mennesket er sant nok i hovedsak det samme som på Hans Nielsen Hauges tid, men mye har endret seg. Vi må derfor innstille oss på en endrings- og læringsprosess der vi forsøker, lærer, forsøker igjen, lærer osv. osv. osv.

I forståelsen av at kvalitet er noe omfattende som berører samfunnet, den enkelte bedrifts organisasjonskultur, ledelsens visjoner osv. osv., er det lett å miste oversikten. Det er også lett å miste detaljene, også de viktige. Vi må alltid huske at kjernen i kvalitet er kvalitetsleveransen. Og kjernen i kvalitetsleveransen er kvalitetsproduktet. Og knyttet til et produkt er kvalitet en praktisk, jordnær og spesifiserbar egenskap.

 

Litteratur

Norsk Forening for Kvalitet: “Søkerveiledning Den norske Kvalitetsprisen”, Oslo 1992.

Dette 20 siders heftet inneholder en gjennomgang av retningslinjer og kriterier for tildeling av Kvalitetsprisen. Denne listen er en meget nyttig sjekkliste for en del av det som skal til for å gjøre en bedrift til en kvalitetsbedrift.

Ernst & Young: “Ernst & Young Magasin”, nr. 2, Oslo 1992.

At dette bladet delvis er en reklame for Ernst & Youngs egen Totalkvalitets ledelse (TKL), reduserer på ingen måte dets kvalitet. Gir en meget god (og kortfattet) oversikt over hva totalkvalitet er. Og hva som skal til for å oppnå dette.